Pour en finir avec les préjugés sexistes dans le processus de recrutement : Expert·e·s des ressources humaines (outil)

Les recherches de Catalyst démontrent que les préjugés liés au genre peuvent s’infiltrer dans les systèmes de gestion des talents, affecter chaque employé·e, à tous les niveaux et créer ainsi un cercle vicieux. Les membres des équipes des ressources humaines servent d’intermédiaires entre les équipes de la haute direction et les employé·e·s, en transformant les stratégies, les politiques et les intentions des dirigeants principaux, en objectifs de gestion du rendement. Expert·e·s des ressources humaines : apprenez-en davantage quant à la façon de revoir vos méthodes actuelles, en téléchargeant cet outil réservé à celles et à ceux qui offrent un soutien.

Alors que vous utilisez cet outil, envisagez également de mettre en application les cinq mesures suivantes :

1. Exiger des listes diversifiées de candidat·e·s : Assurez-vous que les listes de candidatures pour tous les postes vacants comprennent deux femmes qualifiées ou plus, ainsi que deux personnes de groupes raciaux ou ethniques sous-représentés. Des recherches indiquent que le fait de n’exiger qu’une seule candidature provenant d’un groupe sous-représenté revient à n’en avoir aucune, car elle incite à percevoir une différence chez ces personnes et les responsables de la prise de décisions se montrent souvent réticents à rompre le statu quo.
2. Évaluer chaque personne de manière systématique : Utilisez des critères transparents, normalisés et faisant preuve d’objectivité en ce qui a trait aux décisions d’embauche, d’évaluation et de promotion, afin de minimiser les effets négatifs engendrés par des préjugés inconscients sur le développement des talents.
   Des recherches déterminent que les hommes sont souvent promus sur la base de leur potentiel, tandis que l’avancement professionnel des femmes est plutôt fondé sur leur rendement concret. Ne laissez pas votre organisation entretenir cette habitude.
3. Garantir l’égalité d’accès aux « postes importants » : Identifiez les possibilités quant aux rôles de premier plan au sein de votre organisation, comme la responsabilité de projets de grande envergure et très remarqués, la gestion des pertes et des profits, de même que la participation à des affectations internationales. Ensuite, faites le suivi de la proportion de femmes et d’employé·e·s s’identifiant à des groupes raciaux ou ethniques sous-représentés et ayant accès à ces possibilités d’emploi. Ajoutez des processus pour veiller à ce que les personnes de tous les genres, de toutes les races et de tous les groupes ethniques, aient un accès égal à ces « postes importants » et non seulement les types de candidats habituellement retenus. Veillez à ce que les hauts dirigeants ne recherchent pas uniquement des talents dans leurs réseaux informels; ce qui, historiquement, profite davantage aux hommes qu’à toute autre personne.
4. Évaluer la rémunération annuellement : Assurez-vous que toutes les femmes et que tous les hommes des groupes raciaux et ethniques qui se joignent à l’entreprise soient rémunérés équitablement pour un travail égal et qu’un écart de rémunération n’émerge pas au fil du temps à mesure que les employé·e·s progressent dans leur carrière. Rendez ces renseignements accessibles au public pour vous tenir responsable, vous et votre organisation.
5. Remanier les processus de recrutement : Identifiez des termes stéréotypés masculins dans vos descriptions de poste et réécrivez-les pour les axer sur les exigences objectives des postes. Vérifiez que vos processus de sélection des CV, d’entrevue avec les personnes ayant soumis leur candidature et de proposition d’offres d’emploi ne soient pas entachés de préjugés.

Comment mentionner ce produit : Catalyst, Break the Cycle (Briser le cycle) – Expert·e·s des ressources humaines : Pour en finir avec les préjugés sexistes dans le processus de recrutement (Catalyst, 2018).

Document rédigé par : Amelia Costigan et Anna Beninger