Atteindre de nouveaux sommets: Catalyst CEO Champions For Change

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Notre huitième rapport annuel montre que les plus de 80 chef.fe.s de la direction et leurs entreprises qui participent au programme des chef.fe.s de la direction « Champions For Change » de Catalyst, représentant près de 11 millions d’employé.e.s et générant plus de 3 billions de dollars de revenus annuels, sont bien engagé.e.s à créer des lieux de travail où tous les talents peuvent prospérer. Bien que des défis soient présents, ces entreprises font des progrès parce qu’elles savent que les avantages offerts aux milieux de travail qui sont prêts à exploiter l’éventail et le potentiel complet des talents, au profit de tout le personnel et de toutes les entreprises, sont clairs et immuables. Nos données montrent qu’elles comblent les lacunes en matière de rétention, surveillent la rémunération équitable, et s’assurent qu’elles ont les meilleures équipes en place pour relever les défis d’aujourd’hui et de demain.

Les entreprises « Champion » continuent de progresser

Les entreprises « Champion » ne se reposent pas sur leurs lauriers. Elles avancent toujours, cherchant à atteindre de nouveaux sommets, en innovant de nouvelles façons de faire mieux. Et c’est cela que les chef.fe.s de la direction « Champions For Change » de Catalyst continuent de faire. Dans notre huitième sondage annuel mené auprès de plus de 80 chef.fe.s de la direction et de leurs entreprises, qui représentent près de 11 millions d’employé.e.s et qui affichent plus de 3 billions de dollars en revenus annuels, nous constatons que leur engagement à combler les lacunes en matière de talents est plus fort que jamais.1

Les résultats montrent que, pour les entreprises « Champion », l’équité en milieu de travail est une valeur de leadership et organisationnelle fondamentale, une valeur essentielle à la façon dont elles mènent leurs affaires. Ces entreprises sont motivées par la conviction que leurs employé.e.s, client.e.s, communautés et autres parties prenantes sont en meilleure posture lorsque des occasions de prospérer sont accessibles à tous et à toutes. Et elles n’ont pas été découragées par les grands titres alarmistes qui proclament la disparition des initiatives d’inclusion en milieu de travail. Dans toutes les régions et tous les secteurs, les chef.fe.s de la direction « Champions For Change » de Catalyst montrent au monde entier à quoi ressemblent de vrai.e.s champion.ne.s.

Les entreprises « Champion » continuent de consacrer des ressources à la diversité et à l’inclusion

Les grands titres prétendant que les entreprises s’éloignent du travail d’inclusion nous distraient du dévouement continu de nombreuses entreprises, y compris les entreprises « Champion », pour éliminer les préjugés et créer des lieux de travail où tout le monde peut prospérer.

Bien qu’une grande majorité d’entreprises « Champion » (79 %) aient connu un certain degré de difficulté dans leurs initiatives d’inclusion, nos données montrent que la plupart d’entre elles ont maintenu (62 %) ou en fait augmenté (19 %) leur budget d’inclusion au beau milieu de ces défis2, confirmant ainsi leur solide engagement envers ce travail. Dans les rares cas où les budgets ont été réduits, les entreprises ont noté que ce sont des forces économiques plus vastes qui ont entraîné des réductions dans l’ensemble de l’entreprise et que celles-ci n’étaient pas propres aux services d’inclusion ou de ressources humaines.

Dans le cadre du sondage, les entreprises « Champion » nous ont dit qu’il était important pour elles non seulement de maintenir leur élan, mais aussi de le renforcer, surtout par l’entremise de programmes et d’initiatives à l’appui des groupes de ressources pour les employé.e.s favorisant un sens d’appartenance grâce à l’inclusion en milieu de travail. Cela montre qu’elles constatent les avantages venus des initiatives actuelles et qu’elles sont prêtes à les faire progresser. Elles perçoivent ces efforts comme un élément fondamental de leur stratégie en matière de personnel, et croient qu’ils sont donc essentiels au recrutement, au perfectionnement et à la rétention des talents nécessaires à la réussite de l’entreprise.

Ce groupe sait que les avantages de l’utilisation de tout le spectre et du potentiel des talents n’ont pas changé, un point de vue que de nombreux titres de presse occultent. En effet, 72 % des dirigeant.e.s de la haute direction et des RH prévoient de continuer à élaborer et à améliorer leurs programmes d’inclusion actuels au cours des deux prochaines années3. Les employé.e.s sont également investi.e.s dans cette démarche. La demande pour ces programmes, de la part des employé.e.s, a augmenté de 9 % depuis 2022, selon le récent rapport d’Edelman.4 Les propres recherches de Catalyst montrent que 93 % des employé.e.s pensent qu’il est important pour leur entreprise de parler à haute voix de ses efforts d’inclusion.5

Les entreprises « Champion » favorisent la responsabilisation grâce à des processus équitables comme l’équité salariale

Partout dans le monde, les hommes gagnent plus d’argent que les femmes6, la taille de l’écart salarial entre les genres variant considérablement selon les groupes raciaux et ethniques7. L’équité salariale doit être une priorité absolue pour toutes les entreprises, car les écarts de rémunération sont des preuves de préjugés systémiques qui peuvent empêcher l’ensemble des employé.e.s de prospérer. Pourtant, seulement 62 % des employeurs déclarent que les analyses de l’équité salariale font partie de leurs pratiques actuelles ou planifiées8. Parmi les entreprises « Champion », cependant, nous avons constaté une croissance importante des efforts d’équité salariale depuis que nous avons commencé à suivre cet enjeu il y a deux ans. Cette année, nous constatons que 96 % des entreprises « Champion », soit leur presque totalité, effectuent des vérifications d’équité salariale, par rapport à 93 % l’année dernière et 82 % l’année précédente. En comparaison, seulement 70 % des entreprises américaines effectuent des audits similaires9. Repérer et combler les écarts de rémunération est une façon concrète pour les entreprises « Champion » de se tenir responsables d’attirer et de retenir les meilleurs talents et de créer des lieux de travail plus justes. Cela a une incidence sur les employé.e.s à l’échelle mondiale : Les entreprises « Champion », collectivement, ont mené des évaluations de l’équité salariale dans un total de 108 pays à travers le monde.

La plupart (78 %) effectuent une évaluation de l’équité salariale une fois par année, et, dans 70 % des entreprises, la rémunération des employé.e.s est rajustée en fonction des résultats. Dans près des deux tiers des entreprises (64 %), le conseil d’administration examine les progrès et 58 % des entreprises divulguent leurs résultats au public. Une nouveauté cette année : nous constatons qu’aux États-Unis, 85 % des entreprises améliorent la transparence salariale en publiant des échelles salariales dans les annonces d’emploi, y compris 41 % d’entre elles qui l’ont fait pour des emplois dans des États et des villes qui n’ont pas rendu obligatoire la divulgation de l’échelle salariale.

De toute évidence, les entreprises « Champion » ont fait des évaluations de l’équité salariale une partie intégrante de leur cadre de responsabilisation, les utilisant pour confirmer, souvent publiquement, que leurs pratiques de rémunération reflètent leur engagement envers l’équité et la transparence.

Les entreprises « Champion » dépassent encore une fois leurs pairs, à tous les niveaux

Dans chaque sondage depuis 2017, les entreprises « Champion » ont surpassé notre référence en matière de diversité des genres à tous les niveaux de l’organisation, et cette année n’est pas différente. Cela démontre qu’elles sont vraiment engagées envers des politiques et des pratiques visant à éliminer les préjugés et les obstacles artificiels, et qu’elles veillent à ce que tous les talents méritants aient l’occasion de progresser et de prospérer grâce à une méritocratie organisationnelle.

Les progrès sont particulièrement perceptibles au sein des conseils d’administration, où 39 % des sièges du conseil d’administration des entreprises « Champion » sont occupés par des femmes, une hausse de 2 % par rapport à l’an dernier, comparativement à 30 % pour les entreprisess du Fortune 500. Pour les entreprises « Champion », la parité entre les genres, au conseil d’administration, est à portée de main. À tous les autres niveaux, nous constatons que les entreprises « Champion » continuent de faire des progrès, par rapport à la moyenne mondiale, en faisant avancer les femmes.10

Les entreprises « Champion » retiennent leurs employé.e.s de tous les genres, mais le niveau des gestionnaires pose des difficulté

L’an dernier, nous avons examiné un autre indicateur essentiel de la santé organisationnelle dans la communauté « Champion » : la rétention des employé.e.s. Plus précisément, nous avons cherché à comprendre si ces organisations de pointe fidélisaient leurs employé.e.s de tous les genres, de toutes les races et de toutes les ethnicités à des rythmes égaux. Nous avons constaté que les entreprises « Champion » ont réussi à retenir les femmes de tous les niveaux à un rythme semblable, ou, dans certains cas, légèrement plus élevé, à celui des hommes, et que la même chose peut être constatée en comparant les femmes et les hommes de groupes raciaux et ethniques marginalisés.11

Cette année, selon un sous-ensemble d’entreprises participantes qui ont fourni des données sur la rétention, les entreprises « Champion » retiennent les employé.e.s de différents genres à des taux semblables, à la plupart des niveaux. La seule exception, qui marque une différence par rapport aux résultats de l’année dernière, est au niveau des gestionnaires, où moins de femmes (79 %) que d’hommes (90 %) ont été retenues. C’est un domaine auquel toutes les entreprises doivent porter attention, car les femmes gestionnaires ont tendance à faire face à des obstacles importants à la progression de carrière, y compris à des évaluations de rendement tendancieuses et à des taux de promotion disproportionnellement plus faibles que ceux des hommes, ce qui pourrait expliquer l’écart de rétention.12 L’attrition, à ce niveau, nuit non seulement à la carrière des femmes, mais aussi aux entreprises, car il est coûteux et perturbateur de remplacer leurs précieux talents et leur expérience.13

Lorsque nous comparons les taux de rétention des employé.e.s blanc.he.s à ceux de leurs pairs issus de groupes raciaux et ethniques marginalisés chez les entreprises « Champion » dans six pays sélectionnés, nous constatons que les taux sont similaires dans les sièges sociaux. Mais pour le personnel de soutien et des opérations, ainsi que pour les employé.e.s occupant des postes de première ligne, nous devons aborder des différences en fonction de la race et de l’ethnicité : Les employé.e.s blanc.he.s sont retenus à des taux plus élevés que les employé.e.s de groupes raciaux et ethniques marginalisés. Cette constatation donne l’occasion aux entreprises « Champion » et à la communauté des affaires dans l’ensemble de se concentrer sur l’expérience que vivent les employé.e.s à ces niveaux en utilisant une perspective intersectionnelle sensible aux nombreuses façons dont la race et l’ethnicité influent sur l’engagement, le perfectionnement et l’intention de rester des employé.e.s. Chacun de ces éléments est essentiel pour les équipes hautement performantes qui favorisent les résultats commerciaux.

Prendre des mesures

Comme le démontrent les entreprises « Champion », faire des progrès consiste à aller de l’avant avec détermination et résolution, même dans des circonstances difficiles. Il se peut que le chemin ne soit pas sans heurts, mais un leadership ferme et de la persévérance permettront de progresser. Pour atteindre de nouveaux sommets dans leur entreprise, les chef.fe.s de la direction et les autres cadres supérieurs peuvent prendre les mesures suivantes :

1. Démontrer que l’inclusion est au cœur de vos valeurs et de votre entreprise.

Pourquoi : Les recherches de Catalyst montrent que six mesures ont un vaste impact sur la perception par les employé.e.s de la sincérité des politiques d’inclusion : communiquer un cas d’équité, responsabiliser, agir avec intégrité, veiller à l’harmonisation, créer la transparence, et prévenir un climat de silence. Lorsque vous savez où se trouve votre entreprise en ce qui concerne chacun de ces points, vous pouvez déterminer les mesures à prendre pour montrer que vos initiatives sont sincères.

Comment : Soyez clair en ce qui concerne les valeurs de votre entreprise et la façon dont elles sont essentielles à votre capacité à gagner sur le marché. Collaborez avec les collègues des RH, des communications et avec les responsables pour établir le lien entre vos valeurs et vos priorités, initiatives et messages en matière d’inclusion et de talent.

2. Intégrez une perspective d’inclusion dans la prise de décisions stratégiques.

Pourquoi : Mener des analyses PESTLE (politiques, économiques, sociales, technologiques, juridiques et environnementales) en tenant compte de l’inclusion peut empêcher votre entreprise de rétrograder les progrès qu’elle a réalisés alors qu’elle avance dans un avenir incertain.

Comment : En prévoyant les tendances, les défis et les occasions, assurez-vous de poser les bonnes questions et de ne pas négliger les menaces à l’entreprise ou à vos initiatives en matière de talents en recueillant une large gamme de commentaires provenant de différentes perspectives. Suivez les analyses de processus robustes de mesure et de planification de scénarios pour vous assurer que vos efforts liés à l’inclusion sont liés à des résultats d’affaires particuliers.

3. Paufinez votre message sur la diversité et l’inclusion.

Pourquoi : Près d’un quart (24 %) des employé.e.s disent que leurs cadres supérieurs ne parlent jamais de la diversité ou en parlent rarement.14 Mais la façon dont vous en parlez est importante : les employé.e.s réagissent plus favorablement à l’équité (que la diversité est la bonne chose à faire) qu’à la rentabilité (qu’il s’agit de la chose rentable à faire).15 Paufiner votre message peut également rendre les employé.e.s issu.e.s de groupes marginalisés moins susceptibles d’être sur la défensive face aux biais en raison du genre, de la race, de l’ethnicité, de l’orientation sexuelle ou du handicap.16

Comment : Passez en revue tous les endroits où votre entreprise communique au sujet de ses initiatives de changement de culture, comme le site Web, l’intranet, les médias sociaux et les documents connexes, ainsi que les points de discussion des cadres supérieurs. Actualisez vos messages et vos justifications pour qu’ils s’harmonisent avec les valeurs de l’entreprise, les initiatives actuelles, et ce que vous savez qui sonne juste pour vos employé.e.s.

Visez plus haut

L’une des principales raisons pour lesquelles les entreprises du programme des chef.fe.s de la direction « Champions For Change » de Catalyst sont si efficaces dans leurs initiatives d’inclusion est que, par définition, leurs chef.fe.s de la direction s’engagent à les respecter et à y participer. Lorsque les employé.e.s voient des cadres supérieurs exprimer leurs valeurs et leur vision de façon sincère, ils et elles savent que des programmes et des pratiques sont mis en place en raison d’un véritable engagement, et non seulement pour se donner belle apparence ou pour cocher une case. Les leaders passionné.e.s génèrent des employé.e.s passionné.e.s, et, lorsque les gens travaillent ensemble pour atteindre >un objectif commun, il n’y a pas de limite aux sommets qu’ils peuvent atteindre.

Méthodologie

Ces résultats sont fondés sur les réponses à un sondage distribué à toutes les entreprises du programme des chef.fe.s de la direction « Champions For Change » de Catalyst admissibles à y répondre. Soixante-sept entreprises ont répondu au sondage et ont d’elles-mêmes rapporté les données démographiques de leurs employé.e.s pour leur exercice fiscal 2023. Les résultats du sondage sont regroupés pour protéger l’anonymat des répondant.e.s et la confidentialité de leurs données.

Répartition budgétaire et questions à réponse libre :

L’ensemble des participant.e.s a dû répondre à la question suivante : « À la lumière des récents défis auxquels font face les initiatives de DÉI, comment votre organisation a-t-elle ajusté ses allocations budgétaires pour gérer ces problèmes? » Après leur sélection, on a demandé aux participant.e.s d’élargir leur réponse en décrivant les facteurs qui ont contribué à leur décision. De plus, nous avons demandé aux participant.e.s de donner des exemples d’une à trois priorités en matière de diversité et d’inclusion qui les dynamisent pour l’année à venir. Ces réponses ont été analysées à l’aide du logiciel d’analyse qualitative des données NVIVO. L’équipe du programme des chef.fe.s de la direction « Champions For Change » de Catalyst a ensuite analysé chaque réponse par thème. Les analyses ont révélé des thèmes qui ont été résumés dans ce rapport.

Équité salariale :

Souvent appelée « rémunération égale pour un travail égal », l’équité salariale est la pratique qui consiste à payer de façon égale les mêmes personnes pour le même travail ou un travail semblable, tout en tenant compte de facteurs non discriminatoires, comme l’emplacement. Les entreprises peuvent travailler en vue de réaliser l’équité salariale en effectuant des examens approfondis de leurs données sur la main-d’œuvre et la rémunération et en mettant en place des mécanismes de responsabilisation.17 L’ensemble des participant.e.s au sondage ont dû répondre à la question suivante : « Votre organisation a-t-elle procédé à un examen de l’équité salariale au cours des 3 dernières années? » Les 64 participant.e.s qui ont répondu « oui » se sont ensuite vu poser une série de questions supplémentaires, notamment :

  • Lequel des énoncés suivants reflète les exigences en matière de déclaration ou de divulgation pour le ou les emplacements dans lesquels votre organisation a effectué une évaluation de l’équité salariale? Sélectionnez toutes les réponses qui s’appliquent.18
  • Dans quels pays avez-vous effectué un examen de l’équité salariale?
  • Votre organisation a-t-elle divulgué publiquement qu’elle a entrepris un examen de l’équité salariale?
  • Votre organisation a-t-elle divulgué publiquement les résultats d’un examen de l’équité salariale?19
  • Votre organisation effectue-t-elle un examen annuel de l’équité salariale?
  • Le conseil d’administration de votre organisation (ou l’équivalent) examine-t-il les progrès/résultats relatifs à l’équité salariale?
  • Votre organisation a-t-elle ajusté la paie des employé.e.s à la suite d’un examen de l’équité salariale?

De plus, on a posé la question suivante à l’ensemble des participant.e.s : « Aux États-Unis, votre organisation a-t-elle publié des échelles salariales dans les annonces d’emploi au cours de votre exercice financier 2023? » Les participants qui ont répondu « oui » se sont ensuite vu poser la question : « Lequel des énoncés suivants reflète les exigences en matière de divulgation pour le ou les emplacements dans lesquels votre organisation a publié des échelles salariales? Sélectionnez toutes les réponses qui s’appliquent. »20

Représentation et rétention :

La représentation et la rétention ont été calculées dans l’ensemble, associant les données sur la main-d’œuvre de toutes les entreprises participantes pour évaluer les progrès collectifs.

  • La représentation a été déterminée en divisant le nombre de postes d’employé.e.s d’entreprises du programme des chef.fe.s de la direction « Champions For Change » de Catalyst à un niveau donné occupé par un groupe d’identité donné, par le nombre total de postes d’employé.e.s d’entreprises du programme des chef.fe.s de la direction « Champions For Change » de Catalyst. Les chiffres de la représentation ont été ventilés à l’échelle mondiale par genre, tandis qu’un échantillon plus petit dans six pays (Australie, Brésil, Canada, Afrique du Sud, Royaume-Uni et États-Unis) a été utilisé pour dégrouper la représentation par genre, race et origine ethnique, la plupart des réponses provenant des États-Unis. Pour les conseils d’administration (ou équivalents), la représentation des femmes, y compris des femmes issues de groupes raciaux et ethniques marginalisés, reflète principalement les conseils d’administration mondiaux.
  • Les taux de rétention ont été déterminés en divisant le nombre d’employé.e.s d’entreprises du programme des chef.fe.s de la direction « Champions For Change » de Catalyst à un niveau donné qui ont été retenus par leur employeur durant toute >la durée de l’exercice financier, par le nombre total d’employé.e.s d’entreprises du programme des chef.fe.s de la direction « Champions For Change » de Catalyst au même niveau au début de l’exercice financier. Aux fins de ce sondage, les calculs des niveaux des postes étaient selon le poste des employé.e.s au début de l’exercice financier et n’intégraient pas les promotions entre les niveaux de poste. Les taux de rétention ont été ventilés à l’échelle mondiale par genre, tandis qu’un échantillon plus petit dans six pays (Australie, Brésil, Canada, Afrique du Sud, Royaume-Uni et États-Unis) a été utilisé pour dégrouper les taux de rétention par genre, race et origine ethnique, la plupart des réponses provenant des États-Unis. Quarante-trois entreprises ont fourni des données sur la rétention globale par genre (y compris 31 qui ont fourni des données pour les employé.e.s de première ligne), et 42 entreprises ont fourni des données sur la rétention par genre, race et origine ethnique dans au moins un des six pays sélectionnés (dont 30 qui ont fourni des données sur les employé.e.s de première ligne).

Afin de fournir des mesures cohérentes de la race et de l’origine ethnique, on a demandé aux entreprises participantes de fournir des données sur les employé.e.s provenant de groupes raciaux et ethniques marginalisés, définis comme des groupes de personnes qui vivent une oppression systémique disproportionnée, la discrimination et un manque de ressources, de privilèges et de pouvoir sociétaux en fonction de leur identité raciale ou ethnique.21 Les groupes majoritaires sont définis comme des groupes de personnes qui « possèdent une part disproportionnée des ressources, des privilèges et du pouvoir sociétaux ».22 Les employé.e.s qui se sont identifié.e.s comme faisant partie de plus d’une race ou d’une ethnicité (c.-à-d. les employé.e.s multiraciaux.ales ou multiethniques) ont été inclus.e.s parmi le nombre de personnes provenant de groupes raciaux et ethniques marginalisés, même si l’un des groupes auxquels ils et elles s’identifiaient était un groupe majoritaire.

Le sondage comprenait trois options pour le genre : femmes, hommes, identité de genre non binaire/inconnue. Nous ne fournissons pas de résultats pour l’identité de genre non binaire/inconnue en raison de la faible taille de l’échantillon.

Niveaux de poste :

Nous avons fourni aux entreprises participantes six niveaux de postes, avec des définitions et des exemples dans tous les secteurs. Les résultats de Catalyst pour la représentation
de la main-d’œuvre globale des femmes parmi les entreprises « Champion » dans les niveaux 1 à 5 ont été comparés à la représentation de la main-d’œuvre globale des femmes parmi les résultats pondérés des 1 708 organisations participantes dans la base de données du sondage de Mercer sur la rémunération totale et celle de Comptryx.

  • Niveau 1 – membres de la direction : « Les personnes qui planifient, dirigent et formulent des politiques, établissent une stratégie et fournissent l’orientation générale de l’entreprise ou de l’organisation. Occupant les plus hauts échelons de l’organisation, ces cadres planifient, dirigent ou coordonnent les activités avec le soutien des cadres subordonnés et des gestionnaires de personnel. Ce groupe devrait englober les personnes qui, dans le cadre de leurs responsabilités, sont amenées à interagir fréquemment avec le ou la chef.fe de la direction, et qui se situent dans un rapport hiérarchique de deux niveaux au-dessous de celui-ci ou celle-ci. Dans les petites organisations, ce groupe peut inclure le ou la chef.fe de la direction et ses subordonné.e.s direct.e.s seulement. »23

  • Niveau 2 – cadres supérieurs : « Englobe les employé.e.s qui déterminent la politique et la direction de l’organisation ou d’une zone fonctionnelle et qui dirigent ses activités, généralement par l’intermédiaire d’autres gestionnaires. Ces personnes contrôlent la sélection des employée.e.s aux niveaux supérieurs et l’allocation des ressources. »24

  • Niveau 3 – gestionnaires : « Englobe les employé.e.s qui coordonnent et organisent les activités d’une unité ou d’un service distinct au sein de l’organisation, et qui relèvent habituellement d’un cadre supérieur. Ces personnes établissent des procédures opérationnelles et administratives, formulent des politiques pertinentes à leurs secteurs et organisent, dirigent et encadrent les autres pour atteindre leurs objectifs. Ce groupe englobera probablement les gestionnaires de premier niveau >et de niveau intermédiaire. »25

  • Niveau 4 – professionnel.le.s : « La plupart des personnes qui occupent les professions de ce groupe sont responsables des activités professionnelles et techniques quotidiennes de la division ou de l’entreprise. Dans certains cas, une expérience pertinente est requise en plus des qualités plus officielles. Les titulaires de postes supérieurs peuvent aussi jouer des rôles de chef.fe.s d’équipe en raison de leur expertise spécialisée, plutôt que des rôles de gestion du personnel. Peut aussi inclure les professionnel.le.s des ventes. »26

  • Niveau 5 – personnel de soutien/opérations : « Les collaborateur.trice.s individuel.le.s qui fournissent un soutien ou un service lié à l’organisation. Comprend les rôles qui ne s’acquittent pas de tâches de gestion, comme le soutien administratif, le soutien opérationnel et les technicien.ne.s, à l’exception des employé.e.s de première ligne. Comprend les employé.e.s qui effectuent des tâches opérationnelles selon des normes et des directives précises. La plupart des professions de ce groupe ne nécessitent que peu de connaissances professionnelles ou d’expérience pertinente. »27

  • Niveau 6 – employé.e.s de première ligne : Les personnes directement affectées à la production, au traitement et à la prestation de services dans des environnements autres que des bureaux. Ces postes ne nécessitent généralement pas d’études supérieures. Dans le cadre de ces emplois, les employé.e.s doivent travailler en personne à un emplacement physique particulier (usine, hôtel, restaurant, magasin, etc.) dans le cadre de quarts de travail qui peuvent être définis ou variables et qui comprennent souvent des heures de travail en dehors des heures >de bureau normales, soit du lundi au vendredi, de 9 h à 17 h. Mentionnons par exemple les employé.e.s d’une ligne de production (usine) dans la fabrication, les cuisinier.ère.s et le personnel de cuisine dans les services alimentaires, le personnel d’entretien ménager dans l’hôtellerie, les vendeur.se.s, les ouvrier.ère.s et les assistant.e.s, les opérateur.trice.s, les ouvrier.ère.s de métier et les travailleur.se.s de service.28 Un sous-groupe de répondants (47 entreprises) a fourni des données sur les employé.e.s de première ligne.

  • Un conseil d’administration comprend les membres du comité de direction des cabinets d’avocats aux fins du présent sondage. Les entreprises participant au sondage ont été priées de fournir des données pour tous les membres de leur conseil d’administration, qui peut s’étendre sur plusieurs pays ou marchés.

Les résultats du sondage pour les conseils d’administration ont été comparés à la représentation des femmes, et, plus particulièrement, des femmes provenant de groupes raciaux et ethniques marginalisés, dans les conseils d’administration du Fortune 500.29 Ces résultats n’ont pas été comparés au S&P 500 en raison du manque de données fiables sur les femmes provenant de groupes raciaux et ethniques marginalisés.

Les résultats du sondage du programme des chef.fe.s de la direction « Champions For Change » de Catalyst de cette année ne sont pas comparables aux résultats des sondages d’années précédentes.30 Le nombre total d’entreprises participant au sondage a changé chaque année depuis le début de l’initiative en 2017. Le sondage de 2019 a examiné les hausses de la représentation des femmes dans tous les rôles de leadership sur une période de cinq ans, à partir du groupe d’entreprises interrogées en 2019, tandis que le sondage de 2021 a mesuré les promotions en plus de la représentation. L’équité salariale a d’abord été mesurée dans le sondage de 2022, qui a également recueilli des données qualitatives sur le rôle du conseil d’administration dans la gouvernance et l’incidence sur les initiatives de diversité et d’inclusion d’une organisation. De plus, à compter de 2018, chaque sondage a mesuré la représentation des femmes dans l’ensemble du réseau de leadership de la main-d’œuvre mondiale, tandis que le sondage de 2017 a examiné la représentation des femmes dans l’ensemble du pipeline de leadership de la main-d’œuvre aux États-Unis seulement. Les huit sondages ont évalué la représentation des femmes de couleur aux États-Unis. Toutefois, les résultats ne sont pas comparables d’une année à l’autre, car les définitions des catégories d’emplois de ce groupe ont changé en 2020 et le nombre d’entreprises participant au sondage a augmenté chaque année. Les sondages de 2024 et de 2023 ont mesuré la rétention selon le genre, les groupes raciaux et ethniques, et les niveaux d’emploi. Enfin, en 2023, nous avons commencé à inclure des données démographiques pour les employé.e.s de tous les niveaux de la main-d’œuvre, y compris les niveaux inférieurs à ceux de la direction.

Notes en bas de page

  1. Analyse de Catalyst des entreprises du programme des chef.fe.s de la direction « Champions For Change » de Catalyst.
  2. Les réponses ont été recueillies de juin à août 2024. Cette analyse ne comprend pas les 12 % des entreprises « Champion » interrogées qui ont indiqué qu’elles n’ont pas connu de difficultés importantes sur le plan de leurs initiatives d’inclusion.
  3. 2024 inclusion barometer. (2024). Bridge Partners; McGlauflin, P. et Burleigh, E. (2024). The vast majority of C-suite leaders say they’re doubling down on DEI, but they’re still fighting an uphill battle. Fortune.
  4. 2024 Edelman trust barometer: Special report: Business & racial justice. (2024). Edelman.
  5. Shaffer, E. et Torrez, B. (2024). How to talk about diversity with employees to achieve your company’s objectives. Catalyst.
  6. Les femmes gagnent environ 77 cents pour chaque dollar américain gagné par les hommes, à l’échelle mondiale. Dans les pays de l’OCDE, l’écart salarial moyen entre les genres se situe à 11 %. Journée internationale de l’égalité de rémunération 18 septembre. (n.d.). Nations Unies; Écart de revenus entre les hommes et les femmes. (n.d.). OCDE.
  7. Javaid, S. (2024). The wage gap robs women working full time, year-round of hundreds of thousands of dollars over a lifetime. National Women’s Law Center.
  8. 2024 compensation best practices report. (2024). Payscale.
  9. Donovan, J. (2024, March 11). How organizations can take a systematic approach to pay equity. SHRM.
  10. Parmi les entreprises du programme des chef.fe.s de la direction « Champions For Change » de Catalyst, les femmes provenant de groupes raciaux et ethniques marginalisés représentaient 8 % des membres de la direction, 11 % des cadres supérieurs, 15 % des gestionnaires, 18 % des professionnel.le,s, 28 % du personnel de soutien et des opérations et 27 % des employé.e.s de première ligne. Ceci représente un sous-ensemble de données sur la main-d’œuvre provenant de l’Australie, du Brésil, du Canada, de l’Afrique du Sud, du Royaume-Uni et des États-Unis, la majorité des réponses provenant des États-Unis. Les femmes provenant de groupes raciaux et ethniques marginalisés représentaient 10 % des membres du conseil d’administration, surpassant le résultat des entreprises du Fortune 500 (8 %).Rapport sur les éléments manquants : Recensement de la diversité des femmes et des groupes raciaux et ethniques sous-représentés au sein des conseils d’administration des entreprises Fortune500, 7e édition. (2023). Alliance pour la diversité des conseils d'administration et Deloitte.
  11. This CEO community is keeping and advancing their best talent. Are you? (2024). Catalyst.
  12. Women in the workplace 2024: The 10th anniversary report. (2024). Lean In and McKinsey & Company; Women in the workplace 2023. (2023). Lean In and McKinsey & Company.
  13. Are your employees thriving, or just surviving? Here’s what’s missing. (2023). Harvard Business Review et Workhuman.
  14. Shaffer et Torrez (2024).
  15. Shaffer et Torrez (2024).
  16. Shaffer et Torrez (2024).
  17. Getting started with pay equity (Practices). (2022). Catalyst; Nagele-Piazza, L. (2020). The importance of pay equity. Society for Human Resource Management.
  18. Les réponses possibles étaient : « Mon organisation a procédé à un examen de l’équité salariale conformément à une loi locale exigeant la déclaration ou la divulgation de renseignements sur la paie », « Mon organisation a effectué un examen de l’équité salariale dans une région qui n’a pas d’exigences en matière de déclaration ou de divulgation de renseignements sur la paie » et « Je ne suis pas certain.e des exigences en matière de déclaration ou de divulgation de renseignements sur la paie dans les emplacements où mon organisation a effectué un examen de l’équité salariale ».
  19. Si oui, le sondage demandait d’indiquer le ou les types de résultats que ces entreprises avaient divulgués.
  20. Les réponses possibles étaient : « Mon organisation a publié des échelles salariales conformément à la loi locale de l’État ou de la ville exigeant la divulgation de renseignements sur la paie aux candidat.e.s à un poste », « Mon organisation a publié des échelles salariales dans un État ou une ville qui ne dispose pas de lois exigeant la divulgation de renseignements sur la paie aux candidat.e.s à un poste » et « Je ne suis pas certain.e des lois sur la divulgation de renseignements sur la paie aux candidat.e.s à un poste dans les lieux où mon organisation les a publiés ».
  21. Ramos, C. et Brassel, S. (2025). Intersectionality: When identities converge. Catalyst; Knowles, E. D. et Peng, K. (2005). White selves: Conceptualizing and measuring a dominant-group identity. Journal of Personality and Social Psychology, 89(2), 223-241.
  22. Knowles et Peng (2005).
  23. La définition du niveau de carrière est basée sur les données cartographiques du marché du travail interne mondial (ILM) de Mercer.
  24. La définition du niveau de carrière est basée sur les données cartographiques du marché du travail interne mondial (ILM) de Mercer.
  25. La définition du niveau de carrière est basée sur les données cartographiques du marché du travail interne mondial (ILM) de Mercer.
  26. La définition du niveau de carrière est basée sur les données cartographiques du marché du travail interne mondial (ILM) de Mercer.
  27. La définition du niveau de carrière est basée sur les données cartographiques du marché du travail interne mondial (ILM) de Mercer. Mercer utilise également le terme « para-professionnel.le.s » pour cette catégorie.
  28. Définition par Catalyst des employé.e.s de première ligne.
  29. Missing pieces report: A board diversity census of women and underrepresented racial and ethnic groups on Fortune 500 boards, 7th edition. (2023). Alliance for Board Diversity and Deloitte.
  30. This CEO community is keeping and advancing their best talent. Are you? (2024). Catalyst; Aligning actions to values: The Catalyst CEO Champions For Change. (2023). Catalyst; Prioritizing equity at a pivotal moment: The Catalyst CEO Champions For Change. (2021). Catalyst; Towards a more equitable future: The Catalyst CEO Champions For Change. (2020). Catalyst; Progress in action: Catalyst CEO Champions For Change. (2019). Catalyst; Inclusion in action: The Catalyst CEO Champions For Change. (2018). Catalyst; Everyday heroes: Catalyst CEO Champions For Change. (2017). Catalyst.