Interrompre le sexisme au travail: Qu'est-ce qui incite les hommes à intervenir directement ou à ne rien faire ?

Interrompre ou ne pas interrompre le sexisme : Telle est la question

Nous avons constaté que les hommes ont tendance à réagir au sexisme sur le lieu de travail de diverses manières, et que ces réactions peuvent être classées en quatre catégories : intervenir directement, réorienter la conversation, intervenir indirectement en faisant une blague ou avec un roulement des yeux, et ne rien faire.¹ La présente étude traite des deux réactions les plus contrastées : intervenir directement et ne rien faire. Cette approche nous permet d’apprendre ce qui mobilise les hommes qui choisissent d’intervenir pour interrompre le sexisme et de mieux comprendre ce qui peut les amener à ne rien faire.

La nouvelle étude Catalyst, qui porte sur près de 1 500 hommes, révèle ce qui suit :

• Avoir un sentiment de pouvoir personnel conduit les hommes à vouloir intervenir directement pour interrompre le sexisme.
• Un climat organisationnel négatif peut étouffer les hommes, augmentant ainsi la probabilité qu’ils ne fassent rien.

Ces deux éléments – le sentiment de pouvoir personnel et le climat organisationnel – prédisent la volonté et la capacité des hommes à intervenir.

Comprendre ce qui incite les hommes à intervenir lorsqu’ils sont confrontés à une situation de sexisme – et ce qui les en empêche – peut aider les organisations et les dirigeants à créer des environnements de travail où les employés se sentent valorisés, en confiance, authentiques et psychologiquement en sécurité. Notre étude démontre qu’il ne suffit pas que les organisations munissent les hommes de stratégies pour les aider à intervenir directement en situation de sexisme. Pour créer un environnement qui permette aux hommes d’interrompre le sexisme, les entreprises doivent se pencher sur leur propre culture, et ce, à tous les niveaux et dans tous les coins de l’organisation.

Nous ne pouvons pas compter uniquement sur la volonté individuelle pour démanteler le sexisme; nous devons également changer la structure de nos organisations.

Nos résultats démontrent que 44 % de l’intention des hommes d’interrompre un événement sexiste sur leur lieu de travail peut être expliqué en faisant appel à quatre aspects du sentiment de pouvoir personnel.²

• Les hommes plus engagés dans le démantèlement du sexisme, confiants dans leur capacité de l’interrompre, conscients des bénéfices positifs de cette interruption et investis dans l’impact sur le bien commun sont plus susceptibles d’intervenir directement contre le sexisme.

En outre, 41 % de l’intention des hommes de ne rien faire pour interrompre un événement sexiste sur leur lieu de travail peut être expliqué par trois facteurs organisationnels.³

• Les climats organisationnels perçus par les hommes comme les réduisant au silence, étant combatifs et les faisant se sentir impuissants sont associés au fait de ne rien faire face au sexisme au travail.

À propos de cette étude

Interrompre le sexisme au travail¹⁰ est une initiative de recherche qui explore les conditions organisationnelles qui encouragent ou découragent les hommes à intervenir lorsqu’ils sont témoins de cas de sexisme sur le lieu de travail. L’initiative comprend des pays d’Amérique du Nord, d’Europe et d’Asie-Pacifique.

Notre première étude, Interrompre le sexisme au travail : Comment les hommes réagissent dans un climat de silence, s’est inspirée des enseignements du Mexique pour mettre en évidence les effets négatifs d’un climat de silence au sein d’un milieu de travail sur l’intention des hommes d’émettre des commentaires au sujet des comportements sexistes. Elle a en outre démontré que les hommes qui évoluent dans des milieux de travail davantage empreints d’une culture du silence considèrent qu’intervenir pour interrompre les comportements sexistes sur le lieu de travail est plus désavantageux qu’avantageux.¹¹

Cette deuxième étude explore ce qui incite les hommes à ne rien faire plutôt qu’à intervenir pour interrompre directement le sexisme au travail. Nous utilisons une méthodologie mixte, combinant des données d’enquêtes à grande échelle et des entretiens qualitatifs approfondis.

Toutes les données de ce rapport ont été recueillies au Canada. Les 1 493 hommes qui ont participé à notre enquête étaient employés à plein temps sur le marché du travail canadien et représentent un groupe diversifié, un échantillon diversifié sur le plan des industries, du rang hiérarchique, de l’ancienneté professionnelle, de l’âge et de l’origine ethnique.

Bien que le Canada soit classé deuxième selon l’indice de l’égalité des femmes sur le lieu de travail,¹² les femmes canadiennes s’en sortent toujours moins bien que leurs homologues masculins :¹³ Elles ne représentent que 25 % des vice-présidents et 15 % des PDG des entreprises canadiennes, et ont trois fois moins de chances d’être promues que les hommes.¹⁴

Nous avons également mené des entretiens avec 27 hommes dans différents secteurs d’activité au Canada. Ces hommes ont nous raconté avec candeur des histoires informatives et parfois même déroutantes sur le sexisme et l’égalité des sexes, et nous ont fait part de leurs opinions personnelles sur ce qu’il faut faire pour changer les choses. Tous étaient engagés dans des causes d’égalité entre les sexes sur leur lieu de travail, avaient un historique de tels engagements ou s’étaient engagés à contribuer à l’élimination de la discrimination fondée sur le sexe. Les questions des entretiens portaient sur les perceptions des personnes interrogées quant aux facteurs qui peuvent favoriser ou entraver l’engagement des hommes à intervenir pour interrompre le sexisme sur le plan quotidien et à atteindre l’égalité des sexes sur le lieu de travail.

Au moment des entretiens, plus de 50 % des personnes interrogées ont déclaré occuper des postes de direction, 33 % des postes de niveau intermédiaire et les autres, des postes de niveau débutant ou d’autres rangs hiérarchiques au sein de leur entreprise. La plupart des personnes interrogées (33 %) ont déclaré avoir moins de six ans d’ancienneté dans leur entreprise actuelle, et 15 % ont déclaré avoir de six à dix ans d’ancienneté. Les personnes interrogées qui se sont identifiées comme étant de race caucasienne représentaient plus de 70 % de l’échantillon, tandis que les autres personnes interrogées se sont identifiées comme étant d’origine chinoise, sud-asiatique, autochtone ou autre.

Comment les hommes réagissent-ils face au sexisme sur le lieu de travail ?

Il existe un grand nombre de recherches qui explorent comment et pourquoi les individus réagissent aux préjugés, y compris des études qui visent spécifiquement à confronter les personnes qui font des remarques sexistes ou adoptent un comportement sexiste.¹⁵ Ces recherches ont permis de déceler plusieurs obstacles à l’interruption du sexisme. Par exemple, nombreux sont ceux qui ne reconnaissent pas le sexisme au départ ou le jugent inapproprié, ou encore qui ne savent pas comment remédier à ce comportement.¹⁶ Des recherches ont également démontré que les hommes sont pires que les femmes pour détecter le sexisme.¹⁷ Et si un homme ne peut pas voir le préjugé ou n’est pas d’avis que cela doit cesser – et ne sait encore moins pas quoi faire – il est peu probable qu’il intervienne.

On constate toutefois qu’il y a peu de recherches fondées sur des données concernant la manière dont les individus abordent spontanément le sexisme, en particulier sur le lieu de travail. Nos analyses révèlent quatre catégories de comportements distincts chez les hommes lorsqu’ils sont confrontés au sexisme. Parmi celles-ci :¹⁸

• Intervention directe pour interrompre le sexisme — Remarquer le caractère inapproprié d’un commentaire sexiste, soit sur-le-champ, soit après qu’il se soit produit ; tenter d’éduquer le collègue qui a fait le commentaire ; ou signaler l’infraction.
   
  Exemple : « Un collègue disait que les femmes sont incapables de faire quelque chose, et qu’elles devraient être dans la cuisine. J’ai dit « ce n’est pas acceptable de dire cela, et vous devriez le savoir » . »¹⁹
  
• Réorientation — Tenter de contourner le comportement sexiste et de maintenir la conversation centrée sur la tâche en cours ou de réorienter la conversation.
   
  Exemple : « Un certain nombre d’hommes commentaient l’apparence des femmes (en leur absence) autour d’un verre. … Je n’ai rien dit et j’ai essayé d’aborder différents angles/sujets pour détourner la conversation. Mais je n’ai jamais dit qu’il n’était pas approprié de parler de cette façon. »²⁰
• Intervention sans conviction — Montrer son désaccord par des indices non verbaux (par exemple avec un roulement des yeux), des commentaires passifs agressifs, ou de l’humour ou du sarcasme.
   
  Exemple : « Des commentaires dérogatoires ont été faits à propos d’une personne qui n’était pas présente. J’ai exprimé ma désapprobation en disant en plaisantant… ‘Vous allez nous faire virer’. Je ne voulais pas créer de tension auprès de la personne concernée, mais je voulais quand même exprimer que je ne voulais pas poursuivre cette conversation. »²¹
• Ne rien faire — Ignorer la situation et/ou compter sur les autres pour y remédier.
   
  Exemple: « Mon patron à l’époque [a fait un commentaire insensible au sujet d’une dirigeante nouvellement embauchée]. J’étais une nouvelle employée et je ne me sentais pas à l’aise de dire à mon patron que je pensais que ses commentaires n’étaient pas appropriés. »²²

Notre enquête a demandé aux hommes quelle était la probabilité qu’ils adoptent chacun de ces comportements en réponse à la remarque sexiste d’un collègue.²³ Moins de la moitié des répondants se sont sentis à l’aise pour interrompre directement le collègue en question, faisant état d’une incapacité ou d’un malaise (ou les deux) pour agir de la sorte. Près des deux tiers des hommes ont indiqué qu’ils réorienteraient la discussion, près d’un quart ont déclaré qu’ils interviendraient sans conviction, et 20 % ont déclaré qu’ils ne feraient rien.²⁴

Réactions des hommes aux événements sexistes

Probabilité de s’engager dans différents types d’interventions pour interrompre le sexisme :

Engagement

Nous avons constaté que 58 % des hommes étaient très déterminés à interrompre le sexisme.³⁹ Il n’est pas surprenant que nos résultats démontrent que ces hommes signalent une plus grande probabilité d’interrompre directement un collègue qui a fait une remarque sexiste. Plus précisément, 65 % des hommes très engagés ont déclaré qu’ils interviendraient directement pour interrompre un collègue, contre 19 % des hommes moins engagés.⁴⁰

"Je veux dire que j’ai grandi avec ça, et je pense qu’au fur et à mesure de mon évolution, j’ai eu beaucoup de chance de me retrouver dans une organisation comme la compagnie A où ce principe est important. Et donc, pour être fidèle à ce que je suis – en tant que – je dirais « homme qui recherche l’équité » – je me sens très à l’aise ici." — Cadre supérieur dans le domaine des services professionnels

"Je vois cela comme un problème, je vois cela comme un défi. Et… je suis un immigrant, donc on peut dire que j’ai un peu un intérêt personnel… dans tout ça. Je me suis donc impliqué de plus en plus. J’ai donc une certaine… capacité à influencer le résultat, n’est-ce pas ? Je ne le change pas entièrement, mais je peux faire ma part pour aider." — Directeur principal dans le domaine des services publics

"Lorsque j’entends des choses qui marginalisent d’autres personnes, ça me dérange. Je pense donc que c’est la raison pour laquelle je suis plus enclin à prendre des risques." — Cadre intermédiaire dans le domaine de l’énergie

"Je pense que pour moi — c’est avant tout une question de valeurs…. Je suis du genre à « faire ce qu’il faut ». Pour aucune autre raison, juste pour ça." — Directeur général au sein du gouvernement

Confiance

Le niveau de confiance des hommes en leur capacité d’interrompre le sexisme joue également un rôle important dans leur volonté d’interrompre directement les événements sexistes. Près d’un tiers (31 %) des participants à l’enquête ont déclaré avoir un niveau de confiance élevé dans leur capacité d’interrompre le sexisme. Parmi ceux-ci, 72 % ont déclaré qu’ils le feraient directement, alors que seulement 34 % des hommes qui ont déclaré être moins confiants ont dit qu’ils interviendraient directement.⁴²

Les participants à nos entretiens ont souvent souligné que le manque de confiance des hommes – parfois dû à la peur ou à l’inconfort – était un obstacle à leur engagement :

"Je pense que la seule chose, c’est qu’ils ont peur… Lorsque je parle de la nécessité d’inclure les hommes dans la discussion, d’avoir une très bonne discussion ouverte qui soit une discussion où les hommes se sentent en sécurité, certains hommes me remercient de l’avoir exprimé. Ils disent : « Je ne savais pas comment le dire. »" — Cadre supérieur dans le domaine des services professionnels

"Je pense que c’est juste une question de mentalité du troupeau. Ils ont peur de s’exprimer parce qu’ils ne veulent pas être les marginaux. Et si tout le monde le fait, eh bien, taisez-vous et suivez la tendance." — Cadre de niveau intermédiaire dans le domaine du transport d’énergie

Croyance dans les avantages de l'interruption du sexisme

Lorsque les employés pensent qu’interrompre le sexisme aura un impact bénéfique, ils indiquent une probabilité accrue de le faire. Parmi les répondants à notre enquête, 64 % ont déclaré voir des avantages à l’interruption du sexisme qui leur reviennent directement, par exemple le sentiment qu’ils font une différence et qu’ils ne sont pas complices.⁴³ Par ailleurs, 61 % d’entre eux comprenaient très bien l’impact de l’interruption du sexisme sur le bien-être commun.⁴⁴

Nous avons constaté que les hommes qui voyaient des avantages personnels dans le fait d’interrompre le sexisme étaient plus susceptibles d’interrompre directement un collègue qui fait une remarque sexiste. Plus précisément, 59 % des hommes qui étaient conscients des avantages personnels d’une interruption étaient susceptibles d’intervenir directement pour interrompre un événement sexiste. Cependant, parmi ceux qui ont vu moins d’avantages personnels, seulement 22 % ont déclaré qu’ils étaient susceptibles d’intervenir directement pour interrompre.⁴⁵

De même, 62 % des hommes qui pensaient que leurs actions auraient un impact sur le bien commun étaient susceptibles d’intervenir directement, alors que seulement 20 % des hommes qui voyaient un impact moindre sur le bien commun disaient qu’ils le feraient.⁴⁶/p>

"Je n’essaie pas de réparer quelqu’un qui ne fonctionne pas, j’essaie de sensibiliser les gens… Et c’est très gratifiant quand vous avez une conversation avec quelqu’un et qu’il vous dit : « Ok, j’ai compris, je vais essayer de changer ça. » Je pense donc que la motivation… doit vraiment être d’ouvrir les yeux des gens sur le fait que nous sommes vraiment mieux si nous avons un lieu de travail qui fonctionne pour tout le monde."

— Directeur principal dans le domaine de l’énergie

Notez votre réponse et évitez les présomptions Ne présumez pas de mauvaises intentions – elles peuvent provenir d’un manque d’exposition et de sensibilisation au sexisme. Lorsque vous réagissez, adaptez votre réaction à la personne dont vous commentez le comportement.	"Je pense que l’intention est très importante. Et je pense qu’il faut toujours se demander : « Est-ce que cette personne a fait une erreur ? » Parce que nous faisons tous des erreurs. Et cela arrivera. C’est une chose s’il s’agit d’une erreur sérieusement grave, mais si c’est une erreur que les gens font couramment, alors il faut vraiment éduquer et essayer de comprendre si cette personne peut être éduquée de manière à comprendre que ses comportements sont sexistes." — Cadre supérieur dans le domaine des services professionnels
Une invitation à la réflexion plutôt qu’un rappel à l’ordre Plutôt que de pointer du doigt et de risquer de provoquer un sentiment de honte ou d’embarras, créez une opportunité de croissance personnelle chez la personne que vous interrompez.	"Crier serait : « Hé… arrête de faire l’idiot ! Tu es vraiment… en tous cas… pour dire quelque chose comme ça. » Et c’est très conflictuel… Si la personne dans l’environnement social est ensuite considérée comme faisant quelque chose d’inapproprié, alors cela déclenche chez elle un sentiment de honte, de peur et de culpabilité. Et ça ne devient pas une opportunité de croissance personnelle. Mais si vous pouvez créer un « dialogue » alimenté davantage par la curiosité, et que vous prenez cette personne à part après coup, ou vous lui posez une question, ou – « Pourquoi avez-vous dit cela ? » ou « Pourriez-vous m’expliquer cela ? »" — Cadre exécutif au sein d’une organisation à but non lucratif
Lorsque vous êtes témoin d’un comportement sexiste, réagissez de manière intentionnelle Soyez réfléchi dans vos actions et utilisez votre connaissance des personnes concernées pour décider de la manière de réagir.	"J’essaie d’évaluer ma perception des personnes qui subissent ces comportements pour voir si j’ai l’impression qu’elles sont du genre à pouvoir ou à vouloir se défendre seules ou si elles sont peut-être à la recherche d’un allié." — Cadre intermédiaire dans le domaine de l’éducation

Qu’est-ce qui empêche les hommes d’intervenir pour interrompre le sexisme ?

Lorsque les organisations prennent des mesures pour créer un lieu de travail inclusif, elles se concentrent souvent sur l’élaboration de programmes de formation pour enseigner aux employés quels sont les comportements appropriés et ce qu’ils doivent faire s’ils sont témoins de remarques ou d’attitudes sexistes. En d’autres termes, elles mettent l’accent sur les actions des individus.

Mais même les entreprises qui s’efforcent de donner aux employés les outils et la confiance nécessaires pour interrompre le sexisme au travail peuvent constater que de nombreux employés choisissent de ne rien faire lorsqu’ils sont confrontés à des cas de préjugés. En effet, les recherches démontrent qu’une combinaison de facteurs, dont la peur, peut éradiquer ou faire dérailler l’intention d’une personne de s’exprimer ou de poser un geste pour changer les choses.⁴⁸

Notre étude démontre qu’il est crucial d’établir des conditions organisationnelles à l’échelle de l’entreprise. Plus précisément, trois facteurs – un climat de silence, une culture combative et un sentiment d’impuissance – expliquent 41 % de la probabilité que les hommes ne fassent rien, ce qui démontre que les climats organisationnels négatifs étouffent les hommes.

Facteurs organisationnels

Un climat de silence⁴⁹ :

Un environnement dans lequel les employés se sentent empêchés de parler de manière constructive des problèmes, des préoccupations ou des défis organisationnels ou professionnels.

Une culture combative⁵⁰ :

Une culture de travail hyper compétitive dans laquelle la valeur est attribuée à une quête pour dominer les autres et rivaliser à l’égard du pouvoir, de l’autorité et du statut.

Une perception d’impuissance⁵¹ :

Le sentiment que les efforts pour faire changer les choses n’auront pas d’importance ou n’auront pas l’impact souhaité.

Le silence présente de multiples facettes ; il est déterminé à la fois par le risque estimé lié à la prise de parole et par le temps dont les employés estiment disposer pour décider de prendre la parole ou non. Ces points de décision peuvent être inconscients, automatiques, délibérés ou volontaires.⁵⁴

Sur le plan individuel, les employés ne prennent pas toujours la décision calculée de garder le silence. Lorsqu’ils se trouvent inopinément dans une situation de haute pression, ils peuvent simplement « paralyser ».⁵⁵ Dans d’autres cas, ils peuvent décider consciemment de ne pas répondre sur le moment et prendre un certain temps pour réfléchir à ce qu’il faut faire.

"Les gens peuvent suivre les conseils du chef, mais si vous êtes en présence d’une culture où règne la crainte de représailles pour avoir parlé ou la crainte de représailles pour avoir contesté le statu quo, je pense que cela contribue à créer cet environnement, je dirais au-delà du simple sexisme, je veux dire choisissez un « isme. » Et cela crée un environnement où ces ismes peuvent être possibles… Je pense qu’il faut du courage pour changer une culture, et donc si vous n’évoluez pas dans une culture qui favorise le courage de contester le statu quo pour vous exprimer, alors vous normalisez certains comportements, en quelque sorte."

— Directeur principal dans le domaine des services financiers

Ne montrer aucune faiblesse La perception selon laquelle le fait de montrer ses émotions, de soulever des doutes ou de demander des conseils est un signe de faiblesse et ne sera pas respecté.	"Mais je pense qu’il y a un peu de « Oh, c’est un peu… euh… pour être franc… des trucs de filles, non ? » . Ce n’est pas ma façon macho de faire les choses." — Vice-président exécutif dans le domaine de la conception technique
Force et endurance L’idée que des caractéristiques telles que la taille physique, l’athlétisme ou la capacité de travailler de longues heures sont liées à l’admiration et au respect sur le lieu de travail.	"Nous avons quelque chose, avec l’équipe électrique, [où] on leur demanderait de s’occuper de gros équipements électriques, de gros disjoncteurs. Ils sont peut-être à deux mètres de hauteur, il y a beaucoup de boulons et d’écrous, de couples de moteurs et tout le reste. On m’a dit qu’il y avait une femme électricienne, qu’elle avait fait un travail et qu’on lui avait proposé d’aller serrer l’écrou correctement. Après que ça soit fait, un autre gars est sorti pour la resserrer parce qu’ils ne croyaient pas qu’elle avait la force de la resserrer correctement." — Cadre supérieur dans le domaine des services publics
Faire passer le travail en premier La conviction que le travail doit toujours passer en premier, même avant la vie personnelle et la famille.	"Si vous travaillez dans un milieu de travail très stressant… parfois ce genre de choses se manifeste. Cela peut être dû en partie aux attentes concernant les heures de travail, la charge de travail et d’autres choses de ce genre." — Cadre exécutif au gouvernement
La loi de la jungle L’état d’esprit de survie du plus fort ; La croyance que chacun ne doit défendre que ses propres intérêts et ne pas faire confiance aux autres.	"Ils sont issus d’une culture de : « Si vous n’êtes pas d’accord avec nous, nous vous mettrons à la porte. » . Et j’ai finalement été licencié de cette entreprise. En fait, c’était une semaine après avoir fait une présentation pour les femmes et l’égalité lors de la Journée nationale de la femme." — Cadre intermédiaire dans le domaine de l’énergie

Sensibilité relative à la perte de statut Cette sensibilité est façonnée par un état d’esprit à somme nulle chez certains hommes. Cet état d’esprit est alimenté par une hypothèse erronée selon laquelle la promotion des femmes est une menace pour le statut des hommes. Certains éléments indiquent que ces croyances sont renforcées dans les cultures combatives sur le lieu de travail et servent de mécanisme pour que le sexisme sur le lieu de travail persiste.

"Je pense qu’on s’attend presque à ce que vous fassiez la promotion de l’égalité des sexes au détriment des hommes… Dans quelle équipe êtes-vous actuellement ?… Je pense que l’attente de la façon dont vous serez perçu par les autres hommes peut jouer un rôle." — Cadre supérieur dans le domaine des services financiers

Les pratiques masculines stéréotypées Ces valeurs et pratiques sont alignées sur les constructions culturelles de la masculinité. Elles sont répandues sur certains lieux de travail et, si elles sont récompensées, elles peuvent être une voie vers l’exclusion et l’aliénation des femmes et de certains hommes.

"La culture était plus représentative de la façon dont certaines personnes peuvent stéréotyper la culture masculine. Ainsi, beaucoup d’alcool, une participation fréquente à des événements, des manifestations sportives ou autres. Et il s’agissait vraiment de savoir qui vous connaissez et ce genre de choses… Je n’avais pas le même intérêt pour ces choses-là. Et donc, parfois, je me demande… enfin… ce que je rate." — Cadre supérieur dans les services professionnels

Normalisation du mode de vie traditionnel des hommes Les normes et les attentes professionnelles qui reflètent le mode de vie des hommes mariés et hétérosexuels peuvent conduire à une discrimination systématique à l’encontre des personnes qui n’ont pas ce mode de vie.

"Les choses que vous pouvez faire pour réussir sont, je crois, fondées sur un système qui… A… supposerait que vous êtes un homme sur le lieu de travail, et B… supposerait que vous avez une conjointe à plein temps à la maison. Je pense donc que nous appliquons un modèle familial très paternaliste, un modèle familial très traditionnel dans notre lieu de travail et dans nos attentes. J’ai entendu plus d’une fois que, « oh, tout le monde a besoin d’une épouse au travail, n’est-ce pas ? »." — Cadre intermédiaire dans le domaine de l’éducation

Des conditions de travail agressives et intenses Les comportements insensibles tels que le sexisme apparaissent souvent dans des environnements intenses qui exigent de longues heures de travail et un dévouement total. Ces lieux de travail favorisent une culture compétitive et orientée vers des objectifs, par opposition à une culture communautaire et éthique.

"Lorsqu’une organisation accorde plus d’importance aux résultats qu’au « comment », elle pardonne les mauvais comportements et détourne le regard, ce qui permet à ces comportements de continuer, de se multiplier et d’empirer… Si quelqu’un réussit, nous le laissons s’en tirer : « Eh bien, ils ne le pensaient pas vraiment. » Et il y a beaucoup d’excuses qui peuvent être attribuées à cela." — Associé principal dans le domaine de la consultation

La culture du « boys’ club » Les institutions à prédominance masculine peuvent remettre en question l’engagement des hommes à interrompre le sexisme, car les cultures de travail masculines peuvent faire en sorte qu’il est difficile pour les hommes de s’exprimer et de s’opposer au sexisme.

"La dernière entreprise où j’ai travaillé était une entreprise de construction… et dans beaucoup de réunions internes, on parlait beaucoup de cheerleaders et de secrétaires, les femmes étaient objectifiées… Beaucoup de cela venait des cadres supérieurs, et cela a créé cette… culture de vestiaire. Et donc, je dirais que dans cette entreprise, j’étais beaucoup moins à l’aise de prendre des risques." — Cadre intermédiaire dans le domaine de l’énergie

36 %		7 %
des hommes qui ressentent un fort sentiment d’impuissance ont déclaré qu’ils ne feraient rien		des hommes qui ont un faible sentiment d’impuissance ne feraient rien

 

Un sentiment d’impuissance : quand les hommes croient qu’ils ne peuvent pas faire de différence

Dans notre enquête, 45 % des hommes ont indiqué qu’un niveau élevé de sentiment d’impuissance était lié au fait d’intervenir ou non contre le sexisme.⁶⁷ En outre, nous avons constaté un lien direct entre la perception de l’impuissance des participants et la probabilité qu’ils ne fassent rien pour interrompre le sexisme : 36 % des hommes qui ont déclaré avoir une perception plus élevée que leurs actions ne feraient pas de différence ont dit qu’ils ne feraient rien, alors que seulement 7 % des hommes qui ne partagent pas ce sentiment d’impuissance ont déclaré ne rien faire.⁶⁸ Comme le souligne le Harvard Business Review, « le désir de s’exprimer est fondamentalement lié au désir de changer quelque chose et de faire une différence. Mais si vous continuez à renforcer la conviction des employés que parler est une perte de temps, ils économiseront leur souffle. »⁶⁹

Les employés peuvent penser qu’il est inutile de s’exprimer pour un certain nombre de raisons, notamment la hiérarchie organisationnelle sur le lieu de travail qui les amène à douter que les directeurs soient même réceptifs aux informations qu’ils doivent partager ; le sentiment que les personnes en position de pouvoir ne veulent pas entendre les plaintes ou les opinions des employés ; et la conviction commune qu’ils ne peuvent pas changer efficacement le statu quo.⁷⁰

Des facteurs externes peuvent également jouer un rôle. En période d’incertitude et de turbulence, les employés peuvent choisir de réprimer leurs idées, estimant que personne ne sera disposé à entendre quoi que ce soit qui pourrait être considéré comme sans importance pour le maintien de la solidité de l’organisation.⁷¹

Quelques personnes interrogées ont mis en lumière la façon dont la dynamique du pouvoir et le sentiment d’impuissance peuvent décourager les hommes d’agir face au sexisme :

"Dans cette organisation… je ne me sentais pas en sécurité, et je ne voyais pas l’intérêt… J’avais l’impression que quoi que je fasse, rien n’allait changer." — Cadre supérieur dans le domaine des mines

"J’ai ressenti, vous savez, de la frustration, de la déception… chez les gens et dans… l’organisation parfois, de penser qu’en 2020… les gens pensent et parlent encore de cette façon. [Et]… un peu impuissant étant donné que cette personne occupe un poste hiérarchique plus élevé que le mien, etc… [donc] je n’ai rien fait pour y remédier. Ouais… Alors… frustré, déçu, découragé, voilà comment je me sens quand j’entends ces choses-là." — Cadre supérieur dans le domaine de l’industrie alimentaire

"Quand de nouvelles idées arrivent, les gens disent parfois, « Oh, nous avons déjà essayé ça, nous avons déjà essayé ça, nous avons déjà essayé ça auparavant, » parce que les gens sont ici depuis plus de 30 ans. Et donc, ce qui rend les choses un peu plus difficiles pour avancer… c’est que, d’une part, c’est dominé par des hommes, mais d’autre part, vous devez « habiller » la proposition de telle sorte que l’autre personne y voit un avantage. Et il faut créer une sorte d’adhésion, mais il faut faire très attention de ne pas les mettre sur la défensive parce que dans un environnement hyper-conservateur et où il n’y a pas beaucoup de changements, ou alors où les changements se produisent ridiculement lentement, il faut les amener lentement à… votre façon de penser."

— Ingénieur débutant dans le domaine de la distribution d’énergie

Les coûts augmentent dans des climats plus négatifs

Les hommes sont beaucoup plus susceptibles de ne rien faire face à un événement sexiste lorsque le coût perçu de l’interruption est élevé. L’impact d’un climat de silence, d’une culture combative et d’un sentiment d’impuissance sur la tendance à ne rien faire est exacerbé lorsque les hommes perçoivent des « coûts » potentiels plus élevés, comme le fait d’être mis à l’écart pour une mission importante ou de nuire à leurs relations avec leurs pairs.₇₂

"Il s’agit de se retrouver dans des situations où vous savez que vous devriez dire quelque chose, mais où il y a cette petite voix dans votre tête qui vous dit de ne pas faire de vagues. Elle vous dit de l’ignorer, de passer à autre chose… [qu’] il est plus facile de passer à autre chose, de les laisser finir ce qu’ils font et de continuer à avancer. Et ça, je pense que ça vient de la peur. Que ce soit la peur de l’embarras, la peur de l’ostracisme, la peur de perturber le statu quo, la peur du conflit, la peur de ne pas trouver les bons mots."

— Cadre supérieur dans le domaine des services financiers

"Je pense que la plus grande crainte des gens est la sécurité de l’emploi et de savoir s’ils semblent trop libéraux ou trop ennuyeux ou… trop vertueux, si vous voulez, en ayant la force de nos convictions et en défendant les autres."

— Cadre intermédiaire dans le domaine de l’énergie