La mise en pratique des 5 C accroît l’efficacité des gestionnaires. En plus d’être associés à de meilleurs résultats d’affaires, les 5 C rendent les employés 4 fois plus susceptibles d’agir eux-mêmes comme des partenaires de genre¹⁴ — ce qui renforce les expériences de travail individuelles et la culture de l’entreprise dans son ensemble.

Les employés qui agissent comme des partenaires de genre font état d’une plus grande inclusivité¹⁵ et d’un meilleur lien avec leurs collègues¹⁶, d’une mobilisation¹⁷ et d’une productivité accrues¹⁸, d’une plus grande confiance dans les possibilités d’avancement¹⁹, et d’une culture d’empathie plus forte²⁰ — une culture où les gens s’écoutent, comprennent différents points de vue et s’entraident pour réussir. Ensemble, ces conditions aident les gens à performer, à évoluer et à rester.

Par exemple, dans Men at Work, un employé de première ligne a affirmé que le fait de réfléchir à sa propre expérience de harcèlement au travail l’a rendu « beaucoup plus empathique et beaucoup plus sensible lorsque des femmes racontent leur vécu.»²¹

Les employés n’ont pas besoin d’un titre officiel pour mettre en œuvre le partenariat de genre. Le guide de l’employé MARC est simple : adoptez la responsabilité mutuelle et faites des gestes visibles qui créent un changement réel.

Responsabilité mutuelle

Travail interne : prendre en charge collectivement l’équité entre les genres

1. Croire en une responsabilité partagée à l’égard de l’équité entre les genres

Les partenaires de genre reconnaissent que chacun a la capacité et le devoir d’apporter des changements — et que tout le monde en profitera, des personnes individuelles à l’entreprise dans son ensemble. Ils comprennent qu’un changement durable exige que les personnes de tous les genres remettent en question les stéréotypes, éliminent les obstacles et créent des milieux de travail plus inclusifs.

Les partenaires de genre :

• Reconnaissent que chacun a un rôle à jouer dans la promotion de l’équité entre les genres.
• Remettent en question les stéréotypes de genre dans les décisions et les interactions du quotidien.
• Passent à l’action pour créer du changement, peu importe leur poste ou leur titre.

Changement réel

Travail externe : agir pour créer un changement de culture durable

2. Remettre en question les stéréotypes

Les partenaires de genre parlent ouvertement des préjugés et des stéréotypes de genre, ce qui contribue à créer des cultures organisationnelles où ces enjeux peuvent être nommés et abordés.

Les partenaires de genre :

• Amorcent des conversations sur les normes de genre et les préjugés.
• Prennent des nouvelles de leurs collègues au sujet d’expériences de préjugés.
• Interviennent lorsqu’ils sont témoins de sexisme ou de stéréotypes.

3. Être présent pour favoriser l’appartenance

Les partenaires de genre participent activement aux programmes et aux initiatives qui favorisent l’inclusivité et font progresser l’équité entre les genres.

Les partenaires de genre :

• S’engagent dans des efforts de renforcement de la culture, tels que les groupes-ressources d’employés (GRE) et les célébrations identitaires.
• Participent à des occasions d’apprentissage sur l’inclusion et l’alliance inclusive.
• Soutiennent les programmes qui contribuent à combler les écarts entre les genres.

Défendre l’authenticité

Les partenaires de genre favorisent des milieux de travail où les gens peuvent être authentiques sans craindre d’être jugés.

Les partenaires de genre :

• Soutiennent les collègues qui expriment des émotions, de l’empathie ou de la vulnérabilité.
• Respectent et défendent les choix en matière de famille et de soins aux proches.
• Remettent en question le langage et les comportements qui renforcent des normes de genre restrictives.

Le partenariat de genre ne s’implantera pas au moyen de programmes isolés ou de campagnes de sensibilisation. Les organisations doivent intégrer la responsabilité partagée dans la manière dont les dirigeants dirigent, les employés collaborent et les systèmes de gestion des talents fonctionnent.

• Donnez l’exemple à partir du sommet : Outillez les dirigeants pour qu’ils mettent en pratique les 5 C de façon constante et visible.
• Rendez-le mesurable : Suivez les comportements de partenariat de genre des dirigeants et des employés parallèlement aux indicateurs de mobilisation, d’inclusivité et de performance — et intégrez-les aux évaluations de rendement.
• Intégrez-le aux systèmes : Utilisez les processus d’embauche, de promotion, de mentorat, de parrainage, de flexibilité et de rendement pour combler les écarts de possibilités et d’expérience fondés sur le genre.
• Récompensez l’action au quotidien : Reconnaissez les employés qui remettent en question les stéréotypes, favorisent l’appartenance et apportent de l’humanité au travail.
• Gardez un cadre large et concret : Insistez sur le fait que le partenariat de genre aide tous les employés à contribuer et à réussir.

1. En mars et avril 2026, nous avons interrogé 4 812 employés et dirigeants dans cinq pays : Canada (n = 1 000), Allemagne (n = 1 000), Pays-Bas (n = 816), Royaume-Uni (n = 999) et États-Unis (n = 997). Les cinq principaux secteurs représentés étaient la santé/le médical (9 %; n = 432), l’informatique/le matériel/les logiciels de bureau (9 %; n = 419), la finance/les services bancaires/les assurances (7 %; n = 357), la fabrication (7 %; n = 351) et l’éducation (7 %; n = 330). Notre échantillon était composé de 52 % d’hommes (n = 2 491), de 47 % de femmes (n = 2 264) et de 1 % de personnes transgenres ou non binaires (TNB) (n = 57). La plupart des répondants se sont identifiés comme hétérosexuels (90 %; n = 4 224), tandis que 10 % se sont identifiés comme queer (p. ex. bisexuel, gai, lesbienne, pansexuel, queer ou une autre orientation sexuelle; n = 477). La plupart des répondants ont déclaré ne pas avoir de handicap (95 %; n = 4 463), tandis que 5 % ont déclaré avoir un handicap (n = 256). Les participants représentaient divers niveaux organisationnels. Plus du tiers occupaient des postes sans responsabilité de gestion ou de contributeur individuel (36 %; n = 1 716), 30 % étaient des gestionnaires de premier niveau (n = 1 465), 21 % étaient des gestionnaires de deuxième niveau (n = 991), 11 % étaient des dirigeants de haut niveau (n = 546) et 2 % étaient des chefs de la direction (n = 93). Les répondants avaient en moyenne 42 ans, avec une fourchette allant de 18 à 76 ans. Veuillez noter que les participants pouvaient sauter les questions démographiques; les totaux peuvent donc ne pas égaler 100 % ou la taille totale de l’échantillon.
2. McCollum, J. (2026, p. 111). Men at work: The roadmap to gender partnership. Matt Holt Books.
3. Les répondants ont répondu à une série de questions sur leur adhésion aux 5 C du partenariat de genre. Les éléments ont ensuite été moyennés pour créer une moyenne d’échelle pour chacun des 5 C. Une variable composite a été créée pour représenter un indicateur global d’adhésion aux 5 C (α = .98, 40 éléments). Comme les éléments représentant les 5 C n’étaient pas tous mesurés sur la même échelle, chacune des variables des 5 C a d’abord été convertie en cote z pour normaliser les réponses. Les variables converties en cote z ont ensuite été moyennées pour créer le composite global. Des variables dichotomisées ont aussi été créées pour indiquer une adhésion aux 5 C supérieure à la moyenne et une adhésion aux 5 C inférieure à la moyenne. Les scores supérieurs à la moyenne (c.-à-d. 0) ont été classés comme élevés et les scores inférieurs à la moyenne, comme faibles. On a aussi demandé aux répondants d’indiquer dans quelle mesure ils étaient d’accord avec l’énoncé « Dans l’ensemble, les gens veulent travailler dans mon organisation » sur une échelle de 1 (fortement en désaccord) à 6 (fortement d’accord). La variable a été dichotomisée, les scores de 6 indiquant un niveau d’accord élevé. Une régression logistique binaire a révélé que l’adhésion des dirigeants aux 5 C prédit la perception des employés selon laquelle leur organisation est un lieu où les gens veulent travailler, χ²(1) = 608.33, p < .001, Nagelkerke R² = .18. Les employés qui déclarent que leurs dirigeants adhèrent aux 5 C sont 8 fois plus susceptibles d’être fortement en accord avec l’idée que les gens veulent travailler dans leur organisation, b = 2.05, Exp(B) = 7.73, p < .001.
4. On a demandé aux répondants d’indiquer dans quelle mesure ils étaient d’accord avec l’énoncé « Dans l’ensemble, mon organisation a une réputation positive » sur une échelle de 1 (fortement en désaccord) à 6 (fortement d’accord). La variable a été dichotomisée, les scores de 6 indiquant un niveau d’accord élevé. Une régression logistique binaire a révélé que l’adhésion des dirigeants aux 5 B prédit la perception qu’ont les employés de la réputation de leur organisation, χ²(1) = 718.43, p < .001, Nagelkerke R² = .20. Les employés qui déclarent que leurs dirigeants adhèrent aux 5 B sont 7 fois plus susceptibles d’être fortement en accord avec l’idée que leur organisation a une réputation positive, b = 2.00, Exp(B) = 7.40, p < .001.
5. On a demandé aux répondants d’indiquer dans quelle mesure ils étaient d’accord avec l’énoncé « Dans l’ensemble, mon organisation est bien positionnée pour relever les défis d’affaires à venir » sur une échelle de 1 (fortement en désaccord) à 6 (fortement d’accord). La variable a été dichotomisée, les scores de 6 indiquant un niveau d’accord élevé. Une régression logistique binaire a révélé que l’adhésion des dirigeants aux 5 B prédit la perception qu’ont les employés de la capacité de leur organisation à relever les défis d’affaires à venir, χ²(1) = 588.13, p < .001, Nagelkerke R² = .18. Les employés qui déclarent que leurs dirigeants adhèrent aux 5 B sont 7 fois plus susceptibles d’être fortement en accord avec l’idée que leur organisation est bien positionnée pour relever les défis d’affaires à venir, b = 1.96, Exp(B) = 7.11, p < .001.
6. On a demandé aux répondants d’indiquer dans quelle mesure ils étaient d’accord avec l’énoncé « Dans l’ensemble, mon organisation surpasse ses concurrents » sur une échelle de 1 (fortement en désaccord) à 6 (fortement d’accord). La variable a été dichotomisée, les scores de 6 indiquant un niveau d’accord élevé. Une régression logistique binaire a révélé que l’adhésion des dirigeants aux 5 C prédit la perception qu’ont les employés de la capacité de leur organisation à surpasser ses concurrents, χ²(1) = 368.39, p < .001, Nagelkerke R² = .12. Les employés qui déclarent que leurs dirigeants adhèrent aux 5 C sont 5 fois plus susceptibles d’être fortement en accord avec l’idée que leur organisation surpasse ses concurrents, b = 1.69, Exp(B) = 5.43, p < .001.
7. On a demandé aux répondants d’indiquer dans quelle mesure ils étaient d’accord avec l’énoncé « Dans l’ensemble, mon organisation obtient de bons résultats financiers » sur une échelle de 1 (fortement en désaccord) à 6 (fortement d’accord). La variable a été dichotomisée, les scores de 6 indiquant un niveau d’accord élevé. Une régression logistique binaire a révélé que l’adhésion des dirigeants aux 5 B prédit la perception qu’ont les employés de la performance financière de leur organisation, χ²(1) = 467.99, p < .001, Nagelkerke R² = .14. Les employés qui déclarent que leurs dirigeants adhèrent aux 5 C sont 5 fois plus susceptibles d’être fortement en accord avec l’idée que leur organisation obtient de bons résultats financiers, b = 1.57, Exp(B) = 4.81, p < .001.
8. Les 5 B du partenariat de genre. (2026). Catalyst.
9. McCollum (2026, p. 4).
10. McCollum (2026, p. 61).
11. McCollum (2026, p. 68).
12. McCollum (2026, p. 116).
13. McCollum (2026, p. 112).
14. Les répondants ont répondu à une série de questions sur leur adhésion à chacun des comportements quotidiens de partenariat de genre sur une échelle de 1 (fortement en désaccord) à 6 (fortement d’accord). Les éléments ont été moyennés pour créer une moyenne d’échelle pour chaque comportement de partenariat de genre. Une variable composite a été créée en moyennant les moyennes d’échelle afin de représenter un indicateur global d’adhésion au partenariat de genre au quotidien (α = .96, 28 éléments). La variable globale a ensuite été dichotomisée, les scores de 5 ou 6 indiquant une adhésion au partenariat de genre. Une régression logistique binaire a révélé que l’adhésion des dirigeants aux 5 B prédit l’adhésion des employés au partenariat de genre, χ²(1) = 406.23, p < .001, Nagelkerke R² = .12. Les employés qui déclarent que leurs dirigeants adhèrent aux 5 B sont 4 fois plus susceptibles d’adhérer eux-mêmes au partenariat de genre, b = 1.36, Exp(B) = 3.89, p < .001.
15. Les répondants ont répondu à une série de questions visant à mesurer dans quelle mesure ils vivent l’inclusion au travail sur une échelle de 1 (jamais) à 5 (toujours). Les éléments ont été moyennés (α = .69, 5 éléments) et la variable a ensuite été dichotomisée, les scores de 4 ou 5 indiquant qu’ils vivent l’inclusion au travail. Une régression logistique binaire a révélé que l’adhésion des employés au partenariat de genre prédit leur expérience de l’inclusion, χ²(1) = 438.98, p < .001, Nagelkerke R² = .12. Les employés qui déclarent adhérer au partenariat de genre sont 4 fois plus susceptibles de dire qu’ils vivent souvent ou toujours l’inclusion, b = 1.36, Exp(B) = 3.91, p < .001.
16. Les répondants ont répondu à une série de questions visant à mesurer dans quelle mesure ils ressentent un lien avec leurs collègues sur une échelle de 1 (jamais) à 5 (toujours). Les éléments ont été moyennés (α = .91, 4 éléments) et la variable a ensuite été dichotomisée, les scores de 4 ou 5 indiquant qu’ils ressentent un fort lien avec leurs collègues. Une régression logistique binaire a révélé que l’adhésion des employés au partenariat de genre prédit leur sentiment de connexion avec leurs collègues, χ²(1) = 382.47, p < .001, Nagelkerke R² = .10. Les employés qui déclarent adhérer au partenariat de genre sont 4 fois plus susceptibles de dire qu’ils se sentent souvent ou toujours liés à leurs collègues, b = 1.30, Exp(B) = 3.66, p < .001.
17. On a demandé aux répondants d’indiquer dans quelle mesure ils étaient d’accord avec l’énoncé « Je suis mobilisé au travail » sur une échelle de 1 (fortement en désaccord) à 6 (fortement d’accord). La variable a été dichotomisée, les scores de 6 indiquant un niveau d’accord élevé. Une régression logistique binaire a révélé que l’adhésion des employés au partenariat de genre prédit leur mobilisation globale au travail, χ²(1) = 375.99, p < .001, Nagelkerke R² = .11. Les employés qui déclarent adhérer au partenariat de genre sont 4 fois plus susceptibles d’être fortement en accord avec le fait qu’ils sont mobilisés au travail, b = 1.35, Exp(B) = 3.84, p < .001.
18. On a demandé aux répondants d’indiquer dans quelle mesure ils étaient d’accord avec l’énoncé « Je suis productif au travail » sur une échelle de 1 (fortement en désaccord) à 6 (fortement d’accord). La variable a été dichotomisée, les scores de 6 indiquant un niveau d’accord élevé. Une régression logistique binaire a révélé que l’adhésion des employés au partenariat de genre prédit leur productivité perçue au travail, χ²(1) = 345.17, p < .001, Nagelkerke R² = .09. Les employés qui déclarent adhérer au partenariat de genre sont 3 fois plus susceptibles d’être fortement en accord avec le fait qu’ils sont productifs au travail, b = 1.21, Exp(B) = 3.34, p < .001.
19. On a demandé aux répondants d’indiquer dans quelle mesure ils étaient d’accord avec l’énoncé « Je vois des possibilités d’avancement professionnel dans mon entreprise actuelle » sur une échelle de 1 (fortement en désaccord) à 6 (fortement d’accord). La variable a été dichotomisée, les scores de 5 ou 6 indiquant un niveau d’accord élevé Une régression logistique binaire a révélé que l’adhésion des employés au partenariat de genre prédit la perception des possibilités d’avancement professionnel, χ²(1) = 308.83, p < .001, Nagelkerke R² = .08. Les employés qui déclarent adhérer au partenariat de genre sont 3 fois plus susceptibles d’être d’accord avec le fait qu’ils voient des possibilités d’avancement professionnel dans leur entreprise actuelle, b = 1.18, Exp(B) = 3.26, p < .001.
20. Les répondants ont répondu à une série de questions visant à mesurer dans quelle mesure ils vivent une culture d’empathie organisationnelle au travail sur une échelle de 1 (jamais) à 5 (toujours). Les éléments ont été moyennés (α = .86, 3 éléments) et la variable a ensuite été dichotomisée, les scores de 4 ou 5 indiquant qu’ils vivent une culture d’empathie au travail. Une régression logistique binaire a révélé que l’adhésion des employés au partenariat de genre prédit la perception d’une culture d’empathie organisationnelle, χ²(1) = 354.67, p < .001, Nagelkerke R² = .09. Les employés qui déclarent adhérer au partenariat de genre sont 3 fois plus susceptibles de faire état d’une culture d’empathie organisationnelle, b = 1.24, Exp(B) = 3.46, p < .001
21. McCollum (2026, p. 113).
22. Une analyse du khi carré a démontré que l’adhésion au partenariat de genre différait significativement selon le genre, χ² (1) = 43.82, p < .001. Les femmes (34 %, z = 6.6) étaient plus susceptibles que les hommes (25 %, z = -6.6) de déclarer une adhésion au partenariat de genre.
23. Brassel, S. & Shaffer, E. (2025). Most men support gender equity but face barriers to taking action. Catalyst.