La génération Z façonne la neurodiversité au travail

Au cours de la dernière décennie, les organisations ont commencé à reconnaître les talents neurodivergents comme un atout stratégique. Les lieux de travail d'aujourd'hui s'étendent sur quatre générations, chacune ayant différents niveaux de sensibilisation et des attentes variées en matière d'inclusion — en particulier la neurodiversité.

Alors que les Baby Boomers et la génération X considèrent souvent les aménagements par le prisme de la conformité et de la stabilité (Journal of Diversity Management), les Millennials et la génération Z voient la neurodiversité comme un élément central de l'identité et de l'innovation (Forbes). Ce changement générationnel oblige les entreprises à repenser leurs méthodes de recrutement, de leadership et de soutien à leurs employés.

Un des clivages générationnels les plus marqués apparaît dans le processus de recrutement. Les entretiens traditionnels ont longtemps favorisé ceux qui sont confiants, éloquents et habiles à naviguer dans les codes sociaux — des traits souvent associés aux candidats neurotypiques et aux attentes des générations plus âgées.

Mais pour la génération Z, qui comprend une proportion importante d'individus neurodivergents, ces anciennes normes peuvent être excluantes (Deloitte). Ils remettent en question les stéréotypes et les méthodes de travail traditionnelles, en partie parce qu'ils ont grandi dans des classes qui étaient plus accommodantes pour les handicaps (Deloitte) et utilisent leurs voix pour informer les dirigeants des fardeaux souvent invisibles que portent les individus neurodivers.

Wendy Mayer, vice-présidente de l'expérience candidat chez Pfizer, a partagé une histoire personnelle sur la découverte de la neurodiversité grâce à un stagiaire d'été qui lui a présenté le concept de "masquage" — l'effort épuisant que font de nombreux individus neurodivergents pour se conformer aux normes neurotypiques. Ce moment a provoqué une prise de conscience : certains talents peuvent être négligés simplement parce que les systèmes et les processus ont été conçus pour une autre époque.

Mayer a conduit un mouvement pour améliorer le soutien que Pfizer apporte aux individus neurodivers, notamment dans son processus de recrutement. Au lieu d'entretiens traditionnels, les candidats participent désormais à plusieurs évaluations basées sur les compétences. « C'est plus une question de démonstration que de parole », a expliqué Mayer. « Nous laissons les gens montrer leur valeur. »

Le résultat ? Des recrutements plus solides, une intégration plus rapide et une culture plus inclusive. Mayer a également partagé l'exemple d'un collègue non verbal qui "crée des sites web extraordinaires. Nous lui permettons d'exploiter son super-pouvoir."

Ernst & Young (EY) a lancé une initiative similaire en 2016 avec ses Centres d'excellence en neurodiversité (NCoE) — des équipes de technologie et d'innovation composées d'employés s'identifiant comme neurodivergents. Aujourd'hui, les NCoE comptent plus de 500 membres dans 10 pays et affichent un taux de rétention de 92 % (Fortune). Heather Tartaglia, qui dirige les NCoE chez EY Canada, met en avant le recadrage de la neurodiversité : d'un déficit à une force.

Tartaglia a souligné cinq domaines où les entreprises peuvent apporter de véritables changements : processus, politique, langage, environnement et technologie. Des salles de repos aux langues inclusives en passant par les outils d'assistance, ce ne sont pas seulement des accommodements. Ils accélèrent l'excellence.

Pour des dirigeants comme Mayer et Tartaglia, le risque de perdre des talents est réel. Près de 4 professionnels sur 10 (39 %) neurodivergents prévoient de quitter leur emploi actuel dans l'année à venir en raison de mauvaises relations au travail (EY). « Je me suis joint à vous à cause de vos efforts en neurodiversité, » a déclaré un employé d’EY à Tartaglia. « Je suis resté grâce à eux. »

Adopter des pratiques neuroinclusives permet aux organisations non seulement de tirer parti des compétences sous-utilisées au sein de l’ensemble des travailleurs mais aussi de répondre aux attentes culturelles des générations plus jeunes, dont plus de la moitié se déclarent neurodivergentes (Deloitte).

Avec des bassins de talents mondiaux qui se réduisent en raison du vieillissement de la population et des taux de natalité en baisse, les entreprises qui accueillent les talents neurodivergents dès maintenant peuvent assurer une main-d'œuvre durable et compétitive dans les décennies à venir.

Déjà, des entreprises commencent à signaler aux employés potentiels que leur culture est inclusive des neurodivergents. Aux États-Unis, l'utilisation de mots-clés liés à la neurodiversité dans les offres d'emploi est passée de 0,5 % de toutes les annonces en janvier 2018 à 1,3 % en décembre 2024 (Hiring Lab). Au Royaume-Uni, les références ont sextuplé, passant de 0,3 % en janvier 2019 à 2,1 % en octobre 2024 (Financial Times).

Ce langage, soutenu par un véritable soutien et une culture d'entreprise inclusive, est susceptible d'attirer les candidats de la Génération Z. Une enquête de Tallo a révélé que 80 % de la Génération Z seraient plus susceptibles de postuler dans une entreprise qui dispose de matériel pour les employés neurodivergents, et 1 sur 5 a déclaré avoir décidé de ne pas postuler à un emploi en raison de l'absence de ces ressources (HR Drive).