Concevoir de meilleures conversations en milieu de travail avec Daniel Stillman

Selon Atlassian, 78 % des professionnels disent qu'ils sont entraînés dans tellement de réunions que leur travail en souffre. En plus de cela, le « craquage silencieux » coûte aux entreprises une somme stupéfiante de 438 milliards de dollars en raison du désengagement des employés (Fortune). 

Si les conversations en milieu de travail ressemblent à des obligations (ou même des passifs), les concevoir intentionnellement pourrait-elles les transformer en moments de vraie connexion et d'appartenance ? 

Catalyst s'est entretenu avec Daniel Stillman, coach exécutif, facilitateur et auteur de Good Talk: How to Design Conversations That Matter, sur la façon dont la conception intentionnelle des conversations peut transformer les réunions de travail hybrides et en personne en de puissants moteurs d'appartenance, d'innovation et de confiance. 

Vous utilisez l'analogie « votre vie est une conversation ». Pouvez-vous expliquer ce que cela signifie pour la manière dont nous nous présentons au travail ? 

Daniel Stillman: Mes parents avaient l'habitude de dire, lorsque mon frère et moi nous disputions, qu'il fallait être deux pour danser le tango. Dans les situations difficiles, il est facile de rejeter le blâme sur quelqu'un d'autre.  

Si je crois que c'est entièrement la faute de l'autre personne, alors il n'y a rien que je puisse faire pour changer les choses. Cependant, si je vois la situation comme un système - cette conversation inclut nous deux - ma façon de répondre peut changer toute la dynamique, ne serait-ce qu'en modifiant mon propre état d'esprit.  

Nous avons des conversations avec les autres et avec nous-mêmes toute la journée, et l'énergie que nous apportons façonne ces interactions. Certaines personnes illuminent une pièce et créent de grandes interactions autour d'elles. Je ne suis pas toujours ce genre de personne.

Vous décrivez également les organisations comme des conversations, avec leurs propres produits et dynamiques. Comment les dirigeants peuvent-ils concevoir de meilleures conversations, notamment pour aborder les conflits et faire avancer les choses ? 

Daniel Stillman : Les conversations difficiles ne deviennent pas plus faciles avec le temps; elles deviennent souvent plus complexes. Dans mon travail, j'aide les gens à décrire leurs défis aussi clairement que possible : voici la situation, le comportement, l'impact, les faits, les émotions et l'opportunité. Il existe plusieurs façons de formuler les choses, mais l'essentiel est de reconnaître ce qui se passe—sans accusation ou condamnation—et de commencer par les faits.  

C’est une manière pour les dirigeants d'aborder des conversations difficiles : en étant réels et vulnérables, et en étant conscients de l'impact que nous avons les uns sur les autres, tout en prenant en compte notre propre humanité et nos préférences. 

Les dirigeants peuvent utiliser des données, des formes et des structures meilleures, et séparer les faits des émotions pour clarifier les choses. Prendre un moment avant chaque jour pour revoir leurs réunions et se demander : "Quel est mon but ici ? Quels sont les pièges ? Que veux-je apporter ? Que dois-je obtenir de ces réunions ?" est un défi, mais c'est un travail de conception essentiel—même si le temps est limité. 

Vous utilisez souvent le côté ludique dans votre approche, même dans des contextes formels ou sérieux au travail. Pouvez-vous partager vos réflexions sur le rôle du côté ludique au travail et pourquoi vous choisissez de l’intégrer à vos conversations ? 

Daniel Stillman: Une façon de penser la conception de conversations est à travers l’idée de l’étendue.  

Par exemple, je chante dans une chorale de gospel à Harlem, même si je suis un enfant juif, c’est une musique incroyable et très amusante. Je suis tenor, donc j’ai une certaine étendue vocale ; je ne peux pas atteindre où vont les barytons, mais je peux parfois rejoindre les parties contre-ténor ou alto.  

L’humour est également un aspect de cette étendue ; certaines personnes ne l'ont simplement pas dans leur répertoire. Mais l’humour est un outil de leadership incroyablement puissant. Mon amie Naomi Bagdonas a écrit un livre intitulé Humor, Seriously sur la manière dont l’humour peut créer de la légèreté et de la cohésion, ou comment on peut utiliser le sérieux et le contact visuel intentionnel pour se connecter.  

La plupart des gens n’utilisent qu’une petite partie de leur instrument vocal, mais avoir une portée plus grande, que ce soit dans la voix ou dans la manière dont vous vous présentez, vous permet d'apporter plus de variété et d’intérêt aux réunions et conversations.  

Les recherches montrent que la plupart des gens pensent que les conversations durent plus longtemps qu'ils ne le souhaiteraient (Harvard Gazette), et certaines semblent bloquées alors que d'autres continuent à s'engager. Quels conseils donnez-vous aux personnes dans ces situations ? 

Daniel Stillman: L’approche la plus simple est de prendre ses responsabilités : si vous ne pouvez pas déléguer ou ignorer quelque chose, vous devez le rendre excellent. J’utilise l’acronyme amusant DIE—Déléguer (Delegate), Ignorer (Ignore), ou rendre Excellent (make Excellent).  

Avec le bavardage ou les conversations qui s'éternisent, rappelez-vous que c'est un jeu collaboratif et que vous pouvez changer la dynamique. Comme toute compétence, le bavardage peut être pratiqué et amélioré.  

Tout le monde est passionné par quelque chose, donc c'est intéressant de découvrir ce qui excite l’autre personne. Que vous soyez introverti ou extraverti, l'important est de trouver ce qui fonctionne pour vous et de le faire fonctionner.offrir une excellente expérience, même si cela signifie vous dépasser et développer cette compétence avec le temps. 

Qu'est-ce qu'il faut pour que les leaders surmontent les obstacles des conversations et l'évitement, surtout lorsque les gens préfèrent envoyer un texto ou utiliser TEAMS au lieu d'avoir de vraies conversations ? Comment pouvons-nous instaurer la confiance et maintenir l'engagement des gens ? 

Daniel Stillman : La clé est de rendre les conversations enrichissantes et même agréables, plutôt qu'un combat. Beaucoup de réunions traînent en longueur parce que les gens sentent qu'on ne résout pas le vrai problème.  

Je demande souvent aux groupes : "Avez-vous déjà participé à une réunion qui ne traitait pas de la véritable question ?"—et presque tout le monde lève la main. Il est important de demander : "Sommes-nous en train d'avoir la bonne conversation ? Quel problème devrions-nous résoudre ?" Cela aide tout le monde à s'aligner et à s'investir dans le processus.  

En fin de compte, un bon design de conversation consiste à structurer les interactions de manière à ce que les gens sachent pourquoi ils sont là et se sentent habilités à participer ou à passer à autre chose. 

Avec la montée de l'isolement social et moins de connexions en face à face, en particulier avec l'impact des médias sociaux et de l'IA, comment voyez-vous l'avenir des conversations ?  

Daniel Stillman : Je crois que nous devrions laisser les ordinateurs faire ce qu'ils savent faire le mieux, et lâcher ce que les humains font le mieux à nous.  

L'IA peut générer du contenu basé sur des données et des modèles passés, mais ce n'est en réalité qu'une estimation de ce qui est probable. C'est utile pour pointer les failles dans les idées, mais en fin de compte, ce sont les gens qui prennent les décisions et agissent, pas l'IA.  

L'acte véritablement humain est de décider du genre d'avenir que nous voulons co-créer ou dans lequel participer : rêver, imaginer, planifier, créer, collaborer et connecter. C'est ce qu'est le leadership—inviter les autres à se joindre à vous pour construire quelque chose de grand. 

De nombreux leaders peinent à créer des conversations significatives dans les réunions hybrides. Quels sont vos meilleurs conseils pour concevoir d'excellentes conversations hybrides qui permettent à tout le monde de se sentir connecté ? 

Daniel Stillman : Chaque conversation a une interface—un espace et un endroit où elle se déroule—et cela affecte ce qui est possible. Les interactions en personne sont rapides et dynamiques parce que nous avons évolué pour communiquer de cette façon, mais les réunions hybrides présentent de vrais défis. Souvent, les participants à distance sont désavantagés en raison de problèmes audio et d'un manque d'engagement.  

Mon meilleur conseil est : si vous optez pour l'hybride, envisagez de faire en sorte que tout le monde soit à distance pour une véritable équité. Si ce n'est pas possible, faites en sorte que chacun dans la salle soit sur son propre ordinateur portable et utilisez un espace numérique partagé, comme un Google Doc ou un tableau blanc numérique, afin que tout le monde puisse participer équitablement.  

En tant que facilitateur, votre rôle est de garantir une participation égale et de maintenir l'engagement de chacun. Rendez le problème ou le sujet important et intéressant, créez un rythme qui exige une participation à 100 %, et utilisez des techniques comme les "jazz fingers" pour vérifier l'engagement. 

Comment les leaders peuvent-ils surmonter la difficulté initiale et l'inertie de rendre les réunions et conversations plus intentionnelles et percutantes ? Quelles sont les étapes pratiques pour aider les équipes à se concentrer sur ce qui compte le plus ? 

Daniel Stillman : Il est facile de se laisser emporter par l'urgence de tout, mais comme Eisenhower l'a dit : "Les urgences ne sont jamais importantes et ce qui est important n'est jamais urgent." Les leaders devraient se concentrer sur ce qui importe...C’est vraiment important, même si cela n’est pas urgent, et réorganisez leurs horaires en conséquence.  

Commencez par examiner le « régime de conversation » de votre équipe — parlez-vous trop ou pas assez ? Obtenez les avis de tous et n'ayez pas peur de supprimer les réunions inutiles du calendrier.  

Concevez bien les conversations les plus importantes et commencez chaque réunion par un moment de connexion humaine, en demandant par exemple : « Êtes-vous dans la zone rouge, verte ou jaune aujourd'hui ? » Cela aide tout le monde à se sentir présent et connecté, créant ainsi les conditions pour une collaboration significative et efficace.