Les risques du retrait : l'impératif durable de l'inclusion

By Alixandra Pollack , David Glasgow , Tara Van Bommel, PhD , Christina Thomas & Kenji Yoshino

22 min read

| Published on 11 June 2025

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Résumé exécutif

Le domaine de la diversité, de l'équité et de l'inclusion (DEI) fait face à des menaces juridiques et sociales importantes, poussant certaines organisations à se retirer des efforts visant à promouvoir l'équité sur le lieu de travail. De nouvelles données issues d'un sondage mené en 2025 auprès de 2 500 employés américains par Catalyst et le Meltzer Center for Diversity, Inclusion, and Belonging révèlent des risques significatifs d'un tel retrait dans quatre domaines :

Risques liés aux talents : Les employés soutiennent fortement les programmes DEI et prennent en compte l'engagement d'un employeur envers la DEI lorsqu'ils prennent des décisions de carrière.
Risques financiers : Les répondants sont plus susceptibles d'acheter des produits ou des services d'organisations soutenant la DEI.
Risques juridiques : Les cadres de direction et les responsables juridiques reconnaissent qu'un retrait de la DEI pourrait conduire à un lieu de travail moins équitable, augmentant le risque de plaintes pour discrimination de la part de groupes marginalisés.
Risques réputationnels : Bien que de nombreux dirigeants estiment que l'engagement de leur organisation envers la DEI reste fort, les employés sont généralement plus sceptiques, révélant un décalage entre la perception des dirigeants et celle des employés.

Compte tenu des risques juridiques et sociaux significatifs liés au maintien des travaux DEI et des risques juridiques et sociaux significatifs liés au retrait des travaux DEI, ce rapport propose quatre recommandations pratiques sur la manière dont les dirigeants peuvent évaluer les risques dans les programmes DEI, modifier les programmes si nécessaire, aligner les communications sur leur stratégie et maintenir leur engagement, même face aux vents contraires.

Comment citer : Pollack, A., Glasgow, D., Van Bommel, T., Joseph, C., & Yoshino, K. (2025). Les risques du retrait : l'impératif durable de l'inclusion. Catalyst & Meltzer Center for Diversity, Inclusion, and Belonging.

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Avertissement : Ces informations ne constituent pas un avis juridique et sont destinées uniquement à des fins éducatives. Veuillez consulter votre conseiller juridique pour déterminer la démarche la plus appropriée pour votre organisation et pour protéger les travaux et communications privilégiés. Utilisez ces directives pour vous aider à éclairer votre discussion avec vos avocats.

Introduction

Toute organisation souhaitant prospérer au XXIe siècle doit promouvoir l'équité et l'égalité des chances.¹ Ces dernières années, une grande partie de ce travail a été regroupée sous l'égide de la DEI.² Mais maintenant, au moins aux États-Unis, de nombreux dirigeants d'entreprise se retrouvent pris au milieu de pressions concurrentes.

D'un côté, le domaine de la DEI fait face à des menaces juridiques et sociales importantes, notamment des poursuites intentées par des groupes d'opposition à la DEI, des campagnes sur les réseaux sociaux, ainsi que des ordres et enquêtes des acteurs gouvernementaux fédéraux et étatiques américains.

De l'autre, de nombreux dirigeants restent engagés envers les valeurs de diversité.

rsity, l'équité et l'inclusion pour des raisons morales, commerciales et légales, et comprennent que les employés et les consommateurs s'attendent souvent à ce qu'ils défendent et protègent le travail. De plus, les dirigeants d'organisations mondiales sont conscients que de nombreux pays renforcent leurs politiques DEI.

En équilibrant ces pressions contradictoires, les dirigeants doivent savoir :

Comment naviguer dans le paysage actuel des risques pour le travail DEI aux États-Unis.
Comment comparer leur stratégie DEI à celle de leurs pairs organisationnels.

Ce rapport de recherche — basé sur des données recueillies dans le contexte du paysage actuel, du 20 janvier au 11 février 2025 — offre des aperçus critiques et opportuns sur ces sujets.

Le contexte

Bien que le terme « DEI » soit relativement nouveau, le travail visant à promouvoir l'égalité des chances en matière d'emploi existe depuis peu après l'adoption de la loi sur les droits civiques de 1964.³ Les organisations adoptent généralement des initiatives de diversité pour promouvoir l'équité (le « cas moral »), améliorer la performance organisationnelle (le « cas commercial ») et atténuer le risque de réclamations pour discrimination (le « cas légal »).⁴

Cependant, ces dernières années, les programmes DEI ont été attaqués, entraînant l'émergence de nouveaux risques significatifs. La décision de la Cour suprême des États-Unis en 2023 dans Students for Fair Admissions v. Harvard a entraîné une augmentation des poursuites contestantes les pratiques de diversité, équité et inclusion dans le secteur privé sous deux principales lois :⁵

Le titre VII de la loi sur les droits civiques de 1964 (« Titre VII »), qui interdit la discrimination en matière d'emploi fondée sur la race, la couleur, la religion, l'origine nationale et le sexe (y compris l'orientation sexuelle et l'identité de genre).⁶
42 U.S.C. § 1981 (« Section 1981 »), qui interdit la discrimination raciale dans les contrats.⁷

Outre les défis juridiques, les organisations ont également été confrontées à des risques sociaux et réputationnels associés à la diversité, l'équité et l'inclusion. Des militants ont attaqué des entreprises avec des initiatives DEI dans des articles et sur les réseaux sociaux, poussant certaines à reculer.⁸ Les sociétés ouvertes ont également connu une augmentation des propositions d'actionnaires visant à faire pression sur les entreprises pour qu'elles abandonnent leurs programmes de diversité, d'équité et d'inclusion.⁹ En fait, environ six dirigeants de niveau C et juridiques sur dix dans notre enquête disent que leur organisation a subi des pressions pour s'éloigner de son engagement en matière de DEI, que ce soit de la part des employés, des clients ou des consommateurs, des investisseurs, des membres du conseil d'administration, des militants, des équipes juridiques ou de gestion des risques internes et/ou des partenaires, comme leur chaîne d'approvisionnement.

Jusqu'en janvier 2025, ces pressions juridiques et sociales anti-DEI émanaient principalement d'acteurs privés et des gouvernements étatiques. Cependant, ces derniers mois, la nouvelle administration fédérale a ajouté aux risques liés à la DEI avec des actions telles que :

L'émission d'ordres exécutifs anti-DEI, notamment un ordre sur "Mettre fin à la discrimination illégale et rétablir l'opportunité basée sur le mérite", qui menace les mesures d'exécution contre les organisations impliquées dans des « discriminations ou préférences illégales liées au DEI », et exige des contractants fédéraux et des bénéficiaires de subventions qu'ils certifient qu'ils ne fonctionnent pas avec des programmes DEI qui « violent les lois fédérales anti-discrimination applicables ». ¹⁰
La nomination d'opposants au DEI à des agences clés telles que le Department of Justice et la Equal Employment Opportunity Commission.
Enquêter sur les entreprises et les cabinets impliqués dans des pratiques DEI (diversité, équité et inclusion) "illégales".¹¹
Publier des directives sur la discrimination liée à la DEI jugée "illégale".¹²
Signaler des enquêtes sur les entreprises et les cabinets engagés dans des pratiques DEI jugées "illégales".¹³

Ces actions ont amené de nombreuses organisations – notamment des contractants ou bénéficiaires fédéraux – à s'inquiéter du risque d'enquêtes fédérales ou de poursuites contre leurs initiatives DEI.

La réponse

Les organisations adoptent généralement l'une des trois réponses possibles face au contexte actuel — ce que Catalyst appelle combattre, fuir ou faire preuve d'adresse :¹⁴

Combattre : Maintenir le cap avec peu ou pas d'ajustements.
Fuir : Se retirer considérablement ou abandonner complètement les programmes DEI précédemment établis.
Faire preuve d'adresse : Maintenir l'engagement envers les valeurs fondamentales de diversité, d'équité et d'inclusion tout en adaptant la stratégie et l'exécution.

Aux fins de ce rapport, nous définissons le recul comme tout ajustement qui — intentionnel ou non — est perçu par les employés et/ou le public comme un mouvement significatif s'éloignant des efforts établis en matière de diversité, d'équité et d'inclusion et des valeurs proclamées.

Nos données — ainsi que notre dialogue continu avec des grandes entreprises — indiquent que la plupart des organisations adoptent l'approche "faire preuve d'adresse". Dans notre enquête, la grande majorité des dirigeants — 78 % des membres de la direction générale15 et 83 % des responsables juridiques16 — déclarent qu'ils "rebaptisent" leurs programmes DEI avec des termes tels qu'engagement des employés, culture organisationnelle, équité ou appartenance. Parallèlement à ces changements de stratégie de communication, 21 % des dirigeants de la direction générale et 23 % des responsables juridiques indiquent qu'ils réévaluent leurs investissements dans les programmes DEI en raison de l'environnement actuel, tandis que 18 % des dirigeants de la direction générale et 17 % des responsables juridiques déclarent que leur entreprise a déjà réduit ses investissements.17

Lorsque les organisations mettent en œuvre ces changements, elles peuvent être confrontées à des défis considérables. Ceux-ci incluent non seulement les risques anti-DEI mentionnés ci-dessus, mais aussi les risques de recul.

Les dangers du recul

Talent

Les organisations courent le risque d'une perte de talents si elles réduisent leurs programmes de diversité, d'équité et d'inclusion. Plus de trois employés sur quatre (76 %) déclarent qu'ils sont plus susceptibles de rester à long terme chez leur employeur si celui-ci continue de soutenir la diversité, l'équité et l'inclusion. À l'inverse, plus de deux employés sur cinq (43 %) déclarent qu'ils quitteront leur employeur si celui-ci ne continue pas de soutenir la DEI, avec des taux encore plus élevés parmi certains sous-groupes spécifiques, notamment les femmes,¹⁸ la génération Z et les employés milléniaux.¹⁹

Bien que de nombreux facteurs, y compris l'environnement macroéconomique, rendent un exode massif des employés improbable, cette constatation suggère un risque plus immédiat de « démission silencieuse » — des employés se désengageant sans quitter formellement leur emploi — ce qui entraîne des pertes coûteuses de productivité et d'innovation.²⁰

Que leurs employés démissionnent ou se désengagent, les organisations risquent d'aliéner la majorité de leurs travailleurs si elles se retirent des initiatives d'équité. Un homme blanc Baby Boomer a partagé, « De tels programmes favorisent un environnement de travail positif et rendent les organisations plus attrayantes. » Une femme Latina de la génération Z a souligné, « Les programmes DEI me font me sentir en sécurité et valorisée. » Les deux déclarations mettent en évidence le vide que les organisations risquent de créer en se retirant. En effet, une étude récente a révélé que parmi les organisations ayant réduit leurs efforts de diversité, d'équité et d'inclusion entre janvier et mai 2025, près de deux sur cinq (37 %) ont signalé une baisse du moral des employés, et une sur trois (33 %) a cité une augmentation des conflits ou divisions internes et des difficultés à attirer des talents diversifiés.²¹

Au-delà des témoignages individuels, notre enquête révèle un soutien extraordinairement élevé et, dans certains cas, presque universel pour les valeurs fondamentales de la diversité, de l'équité et de l'inclusion. Par exemple :

99 % des répondants, tous niveaux confondus, sont d'accord avec l'affirmation : « Tous les travailleurs devraient se sentir respectés et bienvenus au travail, quel que soit leur parcours ou leur identité. »
99 % des répondants, tous niveaux confondus, sont d'accord avec l'affirmation : « Il est important que mon organisation soutienne un traitement équitable pour ses travailleurs, y compris une rémunération équitable. »

De plus, entre 79-93 % des employés soutiennent 11 programmes²² et approches souvent mis en œuvre pour accroître la diversité des talents, favoriser des cultures inclusives et construire des systèmes et structures équitables :

93 % : Groupes de ressources pour les employés (GRE).
92 % : Création d'un environnement de travail plus inclusif (p. ex. salles d'allaitement, installations de garde d'enfants, accessibilité pour les travailleurs en situation de handicap).
90 % : Programmes visant à accroître la représentation (p. ex. stages, programmes de mentorat, formations en leadership).
88 % : Formations sur des sujets comme les préjugés, le soutien actif et l'inclusion.
86 % : Objectifs de recrutement pour la diversité de la main-d'œuvre.
86 % : Prospection universitaire intentionnelle pour diversifier les bassins de candidats à un emploi (p. ex. universités historiquement noires ou collèges pour femmes).
84 % : Participation à des organisations externes soutenant les initiatives DEI.
84 % : Politiques de diversité des fournisseurs visant à diversifier les prestataires.
84 % : Efforts de recrutement axés sur les groupes marginalisés.
83 % : Célébrations de l'identité (p. ex., Mois de la Fierté, Mois de l'histoire des Noirs).
79 % : Incitations ou récompenses en matière de rémunération pour atteindre les objectifs DEI.

En effet, dans tous les groupes démographiques, la grande majorité des employés trouvent de la valeur dans les programmes DEI en général.²³

Les dirigeants de la haute direction et les chefs juridiques voient également des avantages clairs au travail en matière de diversité, d'équité et d'inclusion :

84 % des dirigeants de la haute direction et 83 % des chefs juridiques disent que leur organisation a constaté une corrélation positive entre ses programmes DEI et l'attraction des employés.

83 % des cadres supérieurs et 86 % des leaders juridiques prévoient que, dans les prochaines années, continuer à soutenir les programmes sur la diversité, l'équité et l'inclusion (DEI) aura une corrélation positive avec l'attraction et la rétention des employés.

Nous reconnaissons que les niveaux de soutien pour les programmes sur la diversité dans notre enquête sont plus élevés que dans certains autres sondages publics.²⁴ Une différence majeure entre notre enquête et ces autres sondages réside dans le fait que notre sondage était limité uniquement aux employés des moyennes et grandes organisations ayant des programmes DEI établis, tandis que d'autres sondages recueillent des données auprès du grand public. Cela pourrait suggérer que les personnes ayant la plus grande exposition aux programmes DEI sont plus susceptibles de soutenir de telles initiatives que les personnes dont les attitudes envers le DEI sont façonnées par des récits médiatiques ou d'autres perceptions générales. Étant donné que cette étude a été menée dans les semaines suivant des ordres exécutifs ciblant le DEI, il est également possible que les employés et les leaders ayant une vision plus favorable de la diversité, de l'équité et de l'inclusion aient été motivés à répondre à ce sondage comme un moyen de réagir à la résistance croissante. En fin de compte, la raison — ou probablement la combinaison de facteurs — contribuant à l'unicité²⁵ des résultats de cette étude nous est inconnue. C'est néanmoins un contrepoint puissant à certains récits dominants que les leaders d'affaires ne devraient pas ignorer.

Même dans notre enquête, cependant, le soutien pour les programmes DEI n'est pas inconditionnel et de nombreux employés reconnaissent qu'il existe une marge d'amélioration. Jusqu'à la moitié (46-52 %) des employés soutiennent les initiatives de diversité sans qu'aucun ajustement ne soit nécessaire. Mais environ un sur trois (32-42 %) expriment leur soutien au DEI tout en recommandant des ajustements. Par exemple, les groupes de ressources des employés (ERG) ont obtenu le soutien global le plus élevé parmi les employés (93 %), mais ont également enregistré l'un des pourcentages les plus élevés d'employés favorables à des ajustements (40 %).

Risques pour le talent par génération et genre

Examiner des groupes démographiques spécifiques permet de localiser où les risques de retrait sont les plus importants.

Génération

Les jeunes générations sont plus susceptibles de prendre en compte le soutien d'un employeur aux programmes de diversité, d'équité et d'inclusion dans leurs décisions d'emploi.²⁶

Genre

Les hommes et les femmes rapportent tous deux que le soutien organisationnel envers la diversité, l'équité et l'inclusion influence leurs décisions d'emploi, les femmes indiquant que cela impacte leur intention de rester²⁷ et la probabilité de poursuivre²⁸ ou d'accepter un poste²⁹ à des taux plus élevés que les hommes.

Financier

Reculer sur la diversité, l'équité et l'inclusion comporte également des risques financiers dus à des facteurs externes et internes. Comme l'a dit un homme asiatique de la génération X, « Ne pas avoir d'initiatives DEI équivaut à laisser de l'argent sur la table ».

À l'externe, les consommateurs alignent de plus en plus leur pouvoir d'achat sur leurs valeurs. Ces derniers mois, certaines organisations ont observé cela à travers des pertes de clients ou de partenaires et des boycotts.³⁰ Dans notre enquête, 69 % des répondants ont déclaré qu'ils seraient plus enclins à acheteacheter un produit ou un service d'une organisation qui soutient la diversité, l'équité et l'inclusion. De plus, 36 % des répondants prévoient de boycotter les organisations qui réduisent ou éliminent les programmes de diversité, d'équité et d'inclusion.

Ces chiffres sont encore plus élevés parmi des sous-groupes spécifiques dotés d'un pouvoir économique considérable. Les femmes, par exemple, contrôlent environ 31,8 trillions de dollars de dépenses mondiales estimées.³¹ Et bien qu'elles n'aient pas encore atteint leur plein potentiel économique, la génération Z dispose déjà de 360 milliards de dollars de pouvoir d'achat rien qu'aux États-Unis.³² À l'échelle mondiale, la génération Z représente 9,8 trillions de dollars de dépenses annuelles, et d'ici 2030, ce chiffre atteindra 12,6 trillions de dollars (soit près de 19 % des dépenses mondiales totales).³³ Nos données montrent que 74 % des femmes³⁴ et 78 % de la génération Z³⁵ aux États-Unis affirment qu'elles prendraient des décisions d'achat basées sur les politiques DEI des entreprises.

Les dirigeants des organisations sont lucides quant à ces avantages financiers externes : plus de 80 % conviennent que les efforts DEI ont un effet positif sur la fidélité des clients.³⁶

En regardant à l'intérieur, une grande majorité des dirigeants de la C-suite et juridiques conviennent que les programmes liés à la diversité, l'équité et l'inclusion ont stimulé les performances financières dans le passé³⁷ et continueront à le faire.³⁸ Les dirigeants de la C-suite, les chefs juridiques et les employés s'accordent à dire que diversifier les rôles exécutifs et de la haute direction aurait un impact positif sur les résultats commerciaux tels que l'innovation, la créativité et la performance financière.³⁹

Les employés considèrent également ces efforts comme « aider à promouvoir des personnes qui auraient été négligées au sein de l'entreprise », comme l'a souligné un homme noir de la génération X. Une femme latine blanche de la génération des baby-boomers a souligné que « la diversité renforce les équipes car chacun peut apporter des idées nouvelles et des perspectives différentes. » Un retrait imprudent de la diversité, de l'équité et de l'inclusion pourrait priver les organisations de ces avantages.

Légal

Les risques juridiques liés au travail sur la diversité, l'équité et l'inclusion sont une préoccupation majeure pour de nombreux dirigeants dans le contexte actuel. Globalement, 55 % des dirigeants de la C-suite et 56 % des chefs juridiques déclarent qu'au cours de l'année écoulée, leur organisation a été confrontée à des attaques sur les réseaux sociaux, des lettres menaçantes de groupes de pression, des plaintes auprès de la Commission pour l'égalité des chances en emploi ou à d'autres accusations/litiges, ou encore des manifestations ou des protestations contre le DEI.

Étant donné ces menaces réelles et sérieuses, il n'est pas surprenant que nos dirigeants semblent bien conscients des défis auxquels leurs organisations sont confrontées et de la nécessité d'être préparés :

93 % des dirigeants de la C-suite et 94 % des chefs juridiques disent qu'ils sont soit "très" soit "modérément" informés des exigences juridiques.

62 % des membres de la C-suite et 62 % des responsables juridiques affirment que leur organisation est « entièrement » préparée à évaluer les risques juridiques et à se préparer à un éventuel litige sur ce sujet.

De plus, 86 % des membres de la C-suite et 90 % des responsables juridiques déclarent que leur organisation a déjà pris au moins une mesure pour traiter les risques juridiques potentiels de leurs programmes DEI ou qu'elle le fera prochainement.⁴⁰

En même temps, nos données montrent que les dirigeants d'organisations sont plus préoccupés par le risque juridique accru de se retirer des programmes de diversité, d'équité et d'inclusion :

68 % des membres de la C-suite et 65 % des responsables juridiques disent que s'éloigner des programmes DEI créerait un risque juridique accru pour leur organisation.
Plus précisément, 64 % des membres de la C-suite et 62 % des responsables juridiques conviennent qu'il existe un risque plus important de litiges pour discrimination alléguée de la part de plaignants traditionnels (par exemple, des personnes issues de groupes raciaux et ethniques marginalisés, des femmes, des personnes LGBTQ+ et des personnes en situation de handicap) que de plaignants non traditionnels (c'est-à-dire des membres de groupes dominants ou majoritaires).
83 % des membres de la C-suite et 88 % des responsables juridiques estiment que les organisations devraient conserver ou élargir leurs programmes de diversité, d'équité et d'inclusion, car les réduire ou les éliminer entraînerait d'autres types de risques juridiques, comme le risque de litiges de la part de plaignants traditionnels.

L'expérience des contractants gouvernementaux

Les contractants gouvernementaux sont dans une position plus précaire en raison de leur dépendance au financement gouvernemental. Par exemple, ils sont environ deux fois plus susceptibles que les entités qui ne sont pas des contractants gouvernementaux de faire face à des menaces juridiques et sociales, soulignant un contraste frappant.⁴¹

De plus, alors que les entités qui ne sont pas des contractants gouvernementaux sont tout aussi susceptibles d'avoir pris une mesure pour traiter les risques juridiques que leurs homologues contractants gouvernementaux, ces derniers sont plus susceptibles d'avoir pris deux mesures (26 % contre 13 %) ou trois mesures (9 % contre 3 %).⁴²

Les contractants gouvernementaux s'inquiètent également de s'éloigner trop des programmes DEI, mais dans une moindre mesure que les entités qui ne sont pas des contractants gouvernementaux.

58 % des contractants gouvernementaux disent qu'il y a un risque plus grand s'ils s'éloignent des DEI, comparé à 69 % des entités qui ne sont pas des contractants gouvernementaux.
42 % des contractants gouvernementaux disent qu'il y a un risque plus grand s'ils continuent à soutenir les DEI, comparé à 31 % des entités qui ne sont pas des contractants gouvernementaux.

Collectivement, ces résultats suggèrent que les dirigeants perçoivent le risque juridique dans ce domaine comme un exercice d'équilibre. Étant donné que la loi fédérale interdit la discrimination fondée sur la race, le sexe et d'autres caractéristiques, que la cible appartienne à un groupe dominant ou non, les dirigeants doivent veiller à ne pas discriminer involontairement les membres de groupes dominants dans leurs programmes DEI. D'un autre côté, les dirigeants reconnaissent qu'en l'absence de programmes DEI, les membres de groupes sociaux marginalisés sont susceptibles de subir davantage d'incidents de biais et d'exclusion. Retirer les programmes DEI augmente donc le risque de revendications de discrimination par ces individus. Comme l'a noté une femme milléniale blanche, « Les programmes DEI abordent un problème avant qu'il n'ait une chance de fermenter ou de tourner au vinaigre. »

Notre enquête suggère que les dirigeants accordent davantage de poids au risque juridique provenant de plaignants traditionnels.

vily que le risque juridique associé aux plaintes pour "discrimination inversée". Malgré l'attention médiatique importante portée au risque de plaintes pour "discrimination inversée", les dirigeants reconnaissent que les poursuites pour discrimination traditionnelle n'ont pas disparu et que les programmes DEI sont un moyen important de réduire le risque de telles plaintes.

Réputation

Dans un environnement où il est facile pour les employés et les clients d'interpeller les organisations sur les réseaux sociaux, les dirigeants doivent être attentifs aux dommages réputationnels que leurs paroles, actions et inactions peuvent provoquer. Notre enquête montre que les dirigeants ne croient pas qu'ils se retirent des initiatives DEI. Cependant, elle montre aussi, d'une manière qui devrait inquiéter ces dirigeants, que les employés sont moins susceptibles de le percevoir ainsi.

Par exemple, les dirigeants indiquent que bien qu'ils "rebrandent" les initiatives de diversité, d'équité et d'inclusion, la substance et l'engagement pour ce travail restent fermes :

78 % des dirigeants du C-suite et 83 % des dirigeants juridiques déclarent qu'ils rebrandent les programmes de diversité, d'équité et d'inclusion avec des termes tels que l'engagement des employés, la culture de l'entreprise, l'équité ou l'appartenance.
62 % des dirigeants du C-suite et 60 % des dirigeants juridiques affirment que leur entreprise augmente ou ne modifie pas son investissement dans la diversité, l'équité et l'inclusion.

Ces résultats suggèrent que de nombreux dirigeants de C-suite et juridiques sont confiants et optimistes quant à l'approche et à l'engagement de leur organisation envers la diversité, l'équité et l'inclusion. En fait, environ deux dirigeants sur trois estiment que la diversité, l'équité et l'inclusion sont "totalement" intégrées dans les pratiques quotidiennes des lieux de travail de leur organisation. Seulement 7 % des dirigeants du C-suite et 3 % des dirigeants juridiques anticipent une "réduction significative ou une élimination des engagements DEI" aux États-Unis, avec plus de 50 % affirmant que cet engagement augmentera dans les cinq prochaines années.

Les employés, quant à eux, sont plus sceptiques. Ils sont moins enclins que les dirigeants organisationnels à percevoir un besoin de rebranding. ⁴³ Ils sont également moins susceptibles de percevoir que les efforts DEI sont déjà intégrés dans le milieu de travail, ⁴⁴ et plus susceptibles de penser que les initiatives DEI seront moins intégrées dans leur entreprise à l'avenir. ⁴⁵

Ces résultats suggèrent que les employés perçoivent non seulement le rebranding comme un désengagement, mais qu'ils anticipent également un désengagement futur. Cela devrait inquiéter les dirigeants du C-suite, qui considèrent les employés comme les principaux influenceurs de leur prise de décision concernant les DEI. Un désengagement — qu'il soit réel ou perçu — érode la confiance dans la direction et menace substantiellement les avantages réputationnels que confèrent les initiatives de diversité, d'équité et d'inclusion aux entreprises.

Quel est le chemin à suivre ?

Lisez la deuxième partie de ce rapport pour explorer quatre solutions qui peuvent vous aider à naviguer dans cet environnement complexe.

Passez à l'action

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Notes de fin

Pourquoi la diversité et l'inclusion comptent

n matter. (2020). Catalyst.

Parce que l'instrument de sondage utilisait à plusieurs reprises la terminologie « diversité, équité et inclusion » et l'acronyme « DEI », ce rapport utilisera également régulièrement ce langage. Cependant, nous reconnaissons que la terminologie dans ce domaine est en pleine évolution et que de nombreuses organisations sont passées à d'autres termes tels qu'appartenance, opportunité, culture, engagement ou inclusion.

Dobbin, F. (2009). Inventing equal opportunity. Princeton University Press.

Bowman Williams, J. (2017). Breaking down bias: Legal mandates vs. corporate interests. Washington Law Review, 92, 1473-1514; Georgeac, O. A. M. & Rattan, A. (2023). The business case for diversity backfires: Detrimental effects of organizations’ instrumental diversity rhetoric for underrepresented group members’ sense of belonging. Journal of Personality and Social Psychology, 124(1), 69–108.

Students for Fair Admissions, Inc. v. President & Fellows of Harvard Coll., 143 S. Ct. 2141 (2023). Dans cette affaire, la Cour suprême des États-Unis a conclu que les programmes d’admission tenant compte de la race à l’Université Harvard et à l’Université de Caroline du Nord constituaient une discrimination raciale illégale. Bien que la décision de la Cour ait été limitée à l'enseignement supérieur, de nombreux procès ont demandé aux tribunaux d'appliquer un raisonnement similaire aux pratiques en milieu de travail DEI. Voir le tracker de litiges du Meltzer Center pour plus d'informations sur les procès liés à DEI.

Loi sur les droits civils de 1964, 42 U.S.C. § 2000e-2(a). Bien que le titre VII n’interdise pas expressément la discrimination fondée sur l’orientation sexuelle et l’identité de genre, la Cour suprême des États-Unis dans Bostock v. Clayton County (2020) a statué que l’interdiction par le titre VII de la discrimination fondée sur le « sexe » comprend également l’orientation sexuelle et l’identité de genre.

42 U.S.C. § 1981.

Maclellan, L. (2025, 1er février). Principaux acteurs du mouvement anti-DEI : voici qui attaque Goldman Sachs, Pfizer, IBM et d'autres entreprises du Fortune 500. Fortune; Ufberg, M. (2024, 23 octobre). L’activisme anti-DEI de Robby Starbuck utilise un manuel très familier. Fast Company.

Tonello, M. (2025, 25 avril). L'évolution du paysage des propositions des actionnaires DEI. Forum de la Harvard Law School sur la gouvernance d'entreprise.

Exec. Order No. 14,173. Fin de la discrimination illégale et rétablissement des opportunités basées sur le mérite. (21 janvier 2025).

Le président nomme Andrea R. Lucas présidente par intérim de l’EEOC. (2025, 21 janvier). Commission pour l'égalité des chances en matière d'emploi des États-Unis; Le procureur général Pam Bondi rejette les procès DEI impliquant des policiers et des pompiers, et fait avancer le mandat du président Trump visant à mettre fin aux politiques DEI illégales. (2025, 26 février). Département de la Justice des États-Unis.

La présidente par intérim de l'EEOC, Andrea Lucas, envoie des lettres à 20 cabinets d'avocats demandant des informations sur les pratiques d'emploi liées à la DEI. (2025, 17 mars). Commission pour l'Égalité des Chances en Emploi des États-Unis.

L'EEOC et le Département de la Justice mettent en garde contre la discrimination illégale liée à la DEI. (19 mars 2025). Commission pour l'Égalité des Chances en Emploi des États-Unis.

Cadre d'action du PDG. (2025). Catalyst.

Dans cette étude, le terme "C-suite" désigne 800 répondants occupant un poste de direction exécutive (par exemple, PDG, COO, CMO) et 200 répondants occupant un poste de vice-président ou directeur.

Dans cette étude, le terme "leader juridique" désigne 250 répondants travaillant au sein du département juridique interne d'une organisation et occupant un rôle de leadership, y compris, par exemple : directeur juridique, responsable de la conformité, responsable des risques, directeur juridique adjoint.

Les dirigeants ont été interrogés : "Dans l'ensemble, comment votre organisation modifie-t-elle son investissement dans les programmes DEI (c'est-à-dire l'allocation de ressources incluant temps, personnel et argent) en raison de l'environnement actuel ?" Les options de réponse comprenaient : Nous ne modifions pas notre investissement ; nous évaluons notre investissement, mais nous n'avons pas encore apporté de changements ; nous réduisons légèrement notre investissement ; nous réduisons significativement notre investissement ; nous supprimons notre investissement (c'est-à-dire que nous ne soutenons plus les programmes DEI) ; nous augmentons légèrement notre investissement ; et nous augmentons significativement notre investissement.

Sur une échelle de Likert de 1 (tout à fait d'accord) à 4 (tout à fait en désaccord), les employés ont été interrogés sur le degré de leur accord avec l'affirmation : "Je suis plus susceptible de rester avec mon employeur à long terme s'il continue de soutenir la DEI." Une ANOVA à un facteur a été réalisée pour examiner l'impact du genre sur la probabilité que les employés restent dans leur entreprise à long terme si leur employeur continue de soutenir la diversité, l'équité et l'inclusion. Les résultats indiquent un effet significatif, F(1, 1235) = 25.90, p < .001. Les femmes (M = 1.86) sont plus susceptibles de convenir qu'elles resteront avec leur employeur à long terme si celui-ci continue de soutenir la DEI, comparé aux hommes (M = 2.13). Sur une échelle de Likert de 1 (tout à fait d'accord) à 4 (tout à fait en désaccord), les employés ont été interrogés sur le degré de leur accord avec l'affirmation : "Si mon employeur ne continue pas de soutenir la DEI, je quitterai mon emploi pour un autre employeur." Une ANOVA à un facteur a été réalisée pour examiner l'impact du genre sur la probabilité que les employés quittent leur emploi si leur employeur cesse de soutenir la DEI. Les résultats indiquent un effet significatif, F(1, 1235) = 7.20, p < .01. Les femmes (M = 2.56) sont plus susceptibles de convenir qu'elles quitteront leur emploi si leur employeur cesse de soutenir la DEI, comparé aux hommes (M = 2.71).

Une ANOVA à un facteur a été réalisée pour examiner l'impact de la génération sur la probabilité que les employés restent dans leur entreprise à long terme si leur employeur continue de soutenir la diversité, l'équité et l'inclusion. Les résultats indiquent un effet significatif, F(3, 1246) = 19.45, p < .001. Les tests post hoc de Bonferroni montrent que toutes les générations diffèrent significativement les unes des autres (tous les ps < .05), sauf pour la Génération X et les Baby-boomers, qui ne diffèrent pas l'une de l'autre (p = .12). La Génération Z (M = 1.71) est la plus susceptible de convenir, suivie des Millennials (M = 1.91), de la Génération X (M = 2.12) et des Baby-boomers (M = 2.31). Une ANOVA à un facteur a été réalisée pour examiner l'impact de la génération sur la probabilité que les employés quittent leur emploi.sont susceptibles de quitter leur emploi si leur employeur cesse de soutenir l'équité, la diversité et l'inclusion (DEI). Les résultats ont indiqué un effet significatif, F(3, 1246) = 64,97, p < .001. Les tests post hoc de Bonferroni montrent que toutes les générations diffèrent significativement les unes des autres (tous les ps < .001). La génération Z est la plus susceptible d’être d'accord (M = 2,14), suivie par les Milléniaux (M = 2,48), la génération X (M = 2,86) et les Baby Boomers (M = 3,21).

Allas, T. & Mugayar-Baldocchi, M. (28 février 2024). Les coûts cachés de la démission discrète quantifiés. McKinsey.

1 entreprise sur 3 ayant abandonné des initiatives DEI les rétablit. (2025). Templates de CV.

Bien sûr, tous ces programmes ne sont pas nécessairement sûrs d'un point de vue légal. Veuillez consulter la section « Évaluer les risques sous tous les angles » plus loin dans ce rapport pour une discussion sur la façon d’évaluer les risques juridiques.

Les réponses à « En général, dans quelle mesure trouvez-vous que les programmes de diversité, d'équité et d'inclusion sont précieux ? » ont été dichotomisées de manière à ce que « pas du tout précieux » et « un peu précieux » soient codés comme « 0 » et « très précieux » et « quelque peu précieux » comme « 1 ».

Par exemple, Principaux résultats : sondage Times/Siena d'avril 2025 auprès des électeurs inscrits à l'échelle nationale. (25 avril 2025). The New York Times; La cote de popularité de Trump chute, ses politiques clés attirent une désapprobation majoritaire à l'approche des 100 jours. (23 avril 2025). Pew Research Center; Bowman, B. (18 mars 2025). Sondage : les électeurs américains sont profondément divisés sur les programmes DEI et le politiquement correct. NBC News; Lange, J. & Oliphant, J. (28 janvier 2025). Les Américains désapprouvent certaines premières actions de Trump, selon un sondage Reuters/Ipsos. Reuters; Langer, G. (26 avril 2025). Trump a la plus basse cote d’approbation à 100 jours en 80 ans : sondage. ABC News; Peck, E. (17 janvier 2025). Les Américains sont à l’aise avec les initiatives de diversité des entreprises. Axios.

Une étude menée auprès de 750 dirigeants d'entreprise entre le 25 avril et le 5 mai 2025 par Resume Templates révèle des conclusions similaires à nos recherches, suggérant que les perceptions des leaders d’entreprise et des employés peuvent en effet être distinctes de celles de la population générale.

Les réponses à « Je suis plus susceptible de rester chez mon employeur à long terme s'il continue à soutenir le DEI » ont été dichotomisées de manière à ce que « d'accord » et « totalement d'accord » soient codés comme « 1 » et « pas d'accord » et « pas du tout d'accord » comme « 0 ». Un chi carré entre la variable dichotomisée et la génération a montré une association significative, χ² (3, n = 1 250) = 35,52, p < .001. L'examen des résidus standardisés a révélé que la génération Z (1,9) et les Baby Boomers (-1,9) différaient significativement de ce qui était attendu. Sur une échelle de Likert de 1 (totalement d'accord) à 4 (pas du tout d'accord), les employés ont été invités à indiquer dans quelle mesure ils sont d'accord.avec l'énoncé : « Je serais plus susceptible d'accepter un emploi avec une organisation qui soutient la DEI ». Une ANOVA unidirectionnelle a été réalisée pour examiner l'impact de la génération sur la propension des employés à accepter un emploi dans une entreprise qui soutient la diversité, l'équité et l'inclusion. Les résultats ont indiqué un effet significatif, F (3, 1246) = 32.05, p < .001. Les tests post hoc de Bonferroni montrent que toutes les générations diffèrent significativement les unes des autres (toutes les ps < .01) : la Génération Z est la plus susceptible d'accepter (M = 1.71), suivie des Millennials (M = 2.01), de la Génération X (M = 2.25) et des Baby-boomers (M = 2.53). Les réponses à « Je serais plus susceptible d'accepter un emploi dans une organisation qui soutient la DEI » ont été dichotomisées pour que « d'accord » et « tout à fait d'accord » soient codés comme « 1 » et « pas d'accord » et « pas du tout d'accord » comme « 0 ». Un chi carré entre la variable dichotomisée et la génération a montré une association significative, χ² (3, n = 1,250) = 68.13, p < .001. L'examen des résidus standardisés a révélé que la Génération Z (3.0) et les Baby-boomers (-2.8) différaient significativement de ce qui était attendu. Sur une échelle de Likert allant de 1 (tout à fait d'accord) à 4 (pas du tout d'accord), on a demandé aux employés dans quelle mesure ils étaient en accord avec l'énoncé : « Je ne postulerais jamais à un emploi dans une organisation qui ne soutient pas la DEI ». Une ANOVA unidirectionnelle a été réalisée pour examiner l'impact de la génération sur la réticence des employés à postuler à un emploi dans une organisation qui ne soutient pas la diversité, l'équité et l'inclusion. Les résultats ont indiqué un effet significatif, F(3, 1246) = 16.06, p < .001. Les tests post hoc de Bonferroni montrent que la Génération Z (M = 2.20) et les Millennials (M = 2.39) ne diffèrent pas significativement (p = .08), mais la Génération Z est plus d'accord que la Génération X (M = 2.55, p < .001) et les Baby-boomers (M = 2.79, p < .001). Les Millennials et la Génération X ne diffèrent pas (p = .13), mais les Millennials diffèrent des Baby-boomers (p < .001). La Génération X diffère des Baby-boomers (p < .05).

Un chi carré entre l'intention de rester chez l'employeur à long terme s'il continue de soutenir la DEI et le genre a montré une association significative, χ² (1, n = 1,237) = 13.05, p < .001.

Une ANOVA unidirectionnelle a été réalisée pour examiner l'impact du genre sur la réticence des employés à postuler à un emploi dans une organisation qui ne soutient pas la diversité, l'équité et l'inclusion. Les résultats ont indiqué un effet significatif, F(1, 1235) = 34.68, p < .001. Les femmes (M = 2.30) sont plus susceptibles d'être d'accord que les hommes (M = 2.63). Les réponses à « Je ne postulerais jamais à un emploi dans une organisation qui ne soutient pas la DEI » ont été dichotomisées pour que « d'accord » et « tout à fait d'accord » soient codés comme « 1 » et « pas d'accord » et « pas du tout d'accord » comme « 0 ». Un chi carré entre le fait de ne jamais postuler à un emploi dans une organisation qui ne soutient pas la DEI et le genre a montré une association significative, χ² (1, n = 1,237) = 16.53, p < .001.

Une ANOVA unidirectionnelle a été réalisée pour examiner l'impact du genre sur la propension des employés à accepter un emploi dans une organisation qui soutient la DEI. Les résultats ont indiqué un effet significatif, F(1, 1235) = 27.06, p < .001. Les femmes (M =1.96) sont plus susceptibles d'être d'accord que les hommes (M = 2.25). Un chi carré entre la propension à accepter un emploi dans une organisation qui soutient la DEI et le genre a montré une association significative, χ² (1, n = 1,237) = 18.29, p < .001.

1 entreprise sur 3 qui avait annulé des initiatives DEI les réinstalle. (2025). Modèles de CV.

Graham, K. (2024). Façonner le succès : Un plongeon approfondi dans l'impact des femmes sur le paysage CGP. Nielsen IQ.

Pollard, A. (2021, 17 novembre). La génération Z dispose de 360 milliards de dollars à dépenser, le défi est de les inciter à acheter. Bloomberg.

Dépenses Z. (2025). World Data Lab.

Sur une échelle de Likert allant de 1 (tout à fait d'accord) à 4 (tout à fait en désaccord), les employés ont été interrogés sur leur niveau d'accord avec l'énoncé : « Je serais plus enclin à acheter un produit ou un service d'une organisation qui soutient la DEI. » Une analyse ANOVA à un facteur a été réalisée pour investiguer l'impact du genre sur la propension des employés à acheter des produits ou services auprès des entreprises soutenant la diversité, l'équité et l'inclusion. Les résultats ont indiqué un effet significatif, F(1, 1235) = 31.82, p < .001. Les femmes (M = 2,01) sont plus susceptibles d'acheter des produits ou services auprès d'entreprises soutenant la DEI, comparativement aux hommes (M = 2,33). Les réponses à « Je serais plus enclin à acheter un produit ou un service d'une organisation qui soutient la DEI » ont été dichotomisées de façon à ce que les réponses « d'accord » et « tout à fait d'accord » soient codées « 1 », et « en désaccord » et « tout à fait en désaccord » soient codées « 0 ». Une analyse du chi carré entre la probabilité d'acheter auprès d'une entreprise soutenant la DEI et le genre a montré une association significative, χ² (1, n = 1,237) = 17.64, p < .001. 74 % des femmes sont plus susceptibles d'acheter auprès d'une entreprise soutenant la DEI, contre 63 % des hommes.

Une analyse ANOVA à un facteur a été réalisée pour investiguer l'impact de la génération sur la propension des employés à acheter des produits ou services auprès d'entreprises soutenant la diversité, l'équité et l'inclusion. Les résultats ont indiqué un effet significatif, F(3, 1246) = 18.44, p < .001. Les tests post hoc de Bonferroni montrent que la Génération Z (M = 1,90) et les Milléniaux (M = 2,07) ne diffèrent pas significativement (p = .16), et que toutes les autres générations diffèrent significativement les unes des autres, la Génération X (M = 2,26) ayant le niveau suivant d'accord, suivie des Baby Boomers (M = 2,52, ps < .05). Une analyse du chi carré entre la probabilité d'acheter auprès d'une entreprise soutenant la DEI et la génération a montré une association significative, χ² (3, n = 1,250) = 34.50, p < .001. L'examen des résidus standardisés a révélé que la Génération Z (1,8) et les Baby Boomers (-2,4) différaient significativement de ce qui était attendu.

Sur une échelle de Likert allant de 1 (corrélation positive) à 5 (corrélation négative), les leaders du C-Suite et juridiques ont été interrogés : « Avez-vous déjà observé dans le passé une corrélation entre les programmes DEI et la fidélité des clients ? » Cette question a été dichotomisée de manière à coder corrélation positive forte et légère comme « 1 » et aucune corrélation, corrélation négative légère, et corrélation négative forte comme « 0 ». Une analyse du chi carré entre les corrélations antérieures entre les programmes DEI et la fidélité des clients et le rang n'a révélé aucune association, χ² (1, n = 1,250) = 2.23, p = .14. Sur une échelle de Likert allant de 1 (corrélation positive) à 5 (corrélation négative), les leaders du C-Suite et juridiques ont été interrogés : « Dans les prochaines années, comment le soutien continu aux programmes DEI va-t-il corréler avec la fidélité des clients ? » Cette question a été dichotomisée de manière à coder corrélation positive forte et légère comme « 1 » et aucune corrélation, corrélation négative légère, et corrélation négative forte comme « 0 ». Une analyse du chi carré entre la croyance en une corrélation entre les programmes DEI et la fidélité des clients dans les prochaines années et le rang n'a révélé aucune association, χ² (1, n = 1,250) = 3.42, p = .06

Sur une échelle de Likert allant de 1 (corrélation positive) sur une échelle de Likert de 1 (corrélation positive) à 5 (corrélation négative), les leaders de niveau C-suite et les juristes ont été interrogés : « Dans le passé, avez-vous observé une corrélation entre les programmes DEI et les performances financières ? » Cette question a été dichotomisée de sorte qu'une corrélation fortement positive et légèrement positive soit codée comme « 1 », et aucune corrélation, une corrélation légèrement négative et fortement négative soit codée comme « 0 ». Une analyse du chi carré entre la corrélation antérieure entre les programmes DEI et les performances financières et le rang n'a révélé aucune différence entre les leaders de niveau C-suite et les juristes, χ² (1, n = 1 250) = 0,37, p = 0,55.

Sur une échelle de Likert de 1 (corrélation positive) à 5 (corrélation négative), les leaders de niveau C-suite et les juristes ont été interrogés : « Au cours des prochaines années, comment le fait de continuer à soutenir les programmes DEI correlera-t-il avec les performances financières ? » Cette question a été dichotomisée de sorte qu'une corrélation fortement positive et légèrement positive soit codée comme « 1 », et aucune corrélation, une corrélation légèrement négative et fortement négative soit codée comme « 0 ». Une analyse du chi carré entre la corrélation future prévue entre les programmes DEI et les performances financières et le rang n'a révélé aucune association, χ² (1, n = 1 250) = 1,26, p = 0,26.

Sur une échelle de Likert de 1 (impact très positif) à 5 (impact très négatif), les répondants ont été interrogés : « Actuellement, la plupart des rôles de cadres et de dirigeants dans les organisations américaines sont occupés par des hommes blancs. Si les organisations travaillaient à diversifier ces rôles, quel impact cela aurait-il sur les résultats commerciaux tels que l'innovation, la créativité et les performances financières ? » Cette question a été dichotomisée de sorte qu'un impact très positif et légèrement positif soit codé comme « 1 », et aucun effet, un impact légèrement négatif et très négatif soit codé comme « 0 ». Une analyse du chi carré entre la croyance que la diversification du leadership aura un impact positif sur les résultats commerciaux et le rang a révélé une association significative, χ² (2, n = 2 500) = 91,17, p < 0,001. L'examen des résidus standardisés a révélé que les leaders de niveau C-suite (2,6) et les employés (-3,1) différaient de manière significative de ce qui était attendu.

Les leaders de niveau C-suite et les juristes ont été interrogés : « Votre organisation a-t-elle pris l'une des mesures suivantes pour gérer les risques juridiques potentiels de vos programmes DEI, ou le fera-t-elle dans un avenir proche ? » Les options de réponse comprenaient : Nous embauchons des avocats ou des consultants supplémentaires en matière de DEI ; nous évaluons nos programmes DEI pour vérifier la conformité juridique ; nous créons une stratégie/feuille de route formelle pour l'avenir de la DEI dans notre organisation ; et nous ne prenons aucune mesure

Les leaders de niveau C-suite et les juristes ont été interrogés : « Au cours de l'année écoulée, votre organisation a-t-elle été confrontée à l'une des situations suivantes concernant ses programmes DEI ? » Les options de réponse comprenaient : Attaques sur les réseaux sociaux ; lettres de menace de groupes de défense ; plaintes auprès de l'EEOC ou autres accusations/poursuites ; manifestations ou protestations ; et aucune des précédentes. Une analyse du chi carré entre le fait d'avoir subi des attaques sur les réseaux sociaux au cours de l'année écoulée et le statut de contractant fédéral a révélé une association significative, χ² (1, n = 1 250) = 21,08, p < 0,001. L'examen des résidus standardisés a révélé que les contractants fédéraux (3,6) et les entités non contractantes fédérales (-1,6) différaient de manière significative de ce qui était attendu. Une analyse du chi carré entre le fait de recevoir des lettres de menace de groupes de défense au cours de l'année écoulée et le statut de contractant fédéral a révélé une association significative, χ² (1, n = 1 250) = 37,67, p < 0,001. L'examen des résidus standardisés a révélé que les contractants fédéraux (5,0) et les entités non contractantes fédérales (-2,2) différaient de manière significative de ce qui était attendu. Une analyse du chi carré entre le fait d'avoir subi des plaintes auprès de l'EEOC ou autres accusations/poursuites au cours de l'année écoulée et le statut de contractant fédéral a révélé une association significative, χ² (1, n = 1 250) = 39,18, p < 0,001. L'examen des résidus standardisés a révélé que les contractants fédéraux (4,9) et les entités non contractantes fédérales (-2.1) différait de ce qui était attendu. Une analyse du chi carré entre le fait d’être la cible de manifestations ou de protestations au cours de l’année écoulée et le statut de contractant fédéral a révélé une association significative, χ² (1, n = 1,250) = 38,85, p < .001. L’examen des résidus standardisés a révélé que les contractants fédéraux (5.0) et les entités non contractantes fédérales (-2.2) différaient de ce qui était attendu.

On a demandé aux dirigeants et chefs des affaires juridiques : « Votre organisation a-t-elle pris l’une des mesures suivantes pour aborder les risques juridiques potentiels de vos programmes DEI, ou comptez-vous le faire dans un avenir proche ? » Les options de réponse incluaient : Nous recrutons des avocats ou consultants en DEI supplémentaires ; nous évaluons nos programmes DEI pour vérifier leur conformité juridique ; nous créons une stratégie ou une feuille de route formelle pour l’avenir de la DEI dans notre organisation ; et nous ne prenons aucune mesure. Une analyse du chi carré entre le nombre d’actions entreprises et les entités contractantes fédérales par rapport à celles non fédérales a révélé une association significative, χ² (3, n = 1,250) = 53,16, p < .001. L’examen des résidus standardisés a révélé que les contractants fédéraux différaient significativement sur deux (4.1) et trois mesures (-3.1) de ce qui était attendu.

Sur une échelle de Likert de 1 (complètement) à 4 (pas du tout), on a posé aux répondants la question suivante : « Les valeurs de la diversité, de l’équité et de l’inclusion peuvent être intégrées aux pratiques quotidiennes en milieu de travail de nombreuses façons, notamment dans la manière dont les réunions sont conduites, comment les tâches sont assignées et comment les dirigeants et les travailleurs communiquent entre eux. Dans quelle mesure la DEI est-elle intégrée aux pratiques quotidiennes de votre organisation ? » Cette question a été dichotomisée de sorte que « complètement » était codé comme « 1 » et « quelque peu », « très peu » et « pas du tout » étaient codés comme « 0 ». Une analyse du chi carré entre la perception de l’intégration de la DEI dans son entreprise et le rang a révélé une association significative, χ² (2, n = 2,500) = 117,51, p < .001. L’examen des résidus standardisés a révélé que les dirigeants C-suite (4.3), chefs juridiques (3.0) et employés (-5.2) différaient tous significativement de ce qui était attendu.

On a demandé aux répondants : « Pensez-vous que votre organisation devrait renommer ou réorganiser ses programmes DEI ? » Les options de réponse incluaient : 1 (Oui, mon organisation devrait complètement rebrander) ; 2 (Oui, mon organisation devrait partiellement rebrander) ; ou 3 (Non, mon organisation ne devrait pas rebrander ses programmes DEI). Une analyse du chi carré entre les opinions sur le rebranding de la DEI dans son entreprise et le rang a révélé une association significative, χ² (2, n = 2,500) = 60,42, p < .001. L’examen des résidus standardisés a révélé que les dirigeants C-suite (3.1), chefs juridiques (2.2) et employés (-3.8) différaient tous significativement de ce qui était attendu.

En guise de suivi concernant la mesure dans laquelle la DEI est intégrée dans les pratiques quotidiennes de votre organisation, on a demandé aux répondants : « Comment prévoyez-vous que cela pourrait changer au cours des prochaines années dans votre organisation ? » Une analyse du chi carré entre le changement prévu de l’intégration de la DEI dans son entreprise et le rang a révélé une association significative, χ² (6, n = 2,500) = 182,53, p < .001. L’examen des résidus standardisés a révélé que les dirigeants C-suite (4.6), chefs juridiques (3.5) et employés (-5.6) différaient tous significativement de ce qui était attendu concernant l’endossement de « La DEI sera davantage intégrée dans les pratiques quotidiennes. » Les dirigeants C-suite (-4.2), chefs juridiques (-3.4) et employés (5.3) différaient également significativement de ce qui était attendu concernant l’endossement de « La DEI sera moins intégrée dans les pratiques quotidiennes. »