Risques du retrait : La voie à suivre

2. Atténuer les risques et maximiser l'impact

Une fois que les dirigeants ont évalué les risques sous tous les angles, ils doivent décider quelles modifications (le cas échéant) devraient être apportées à leurs programmes de diversité, d'équité et d'inclusion.

Atténuer les risques

De manière importante, ce n'est pas parce qu'un programme spécifique présente des risques qu'il doit être abandonné ou modifié. La décision dépend souvent de l'impact du programme. Un programme qui obtient un succès tangible en alignement avec les valeurs organisationnelles et les objectifs commerciaux¹ pourrait amener une organisation à accepter un risque juridique plus élevé. En revanche, un programme à haut risque mais à faible impact peut suggérer que le programme ne vaut pas la peine d'être conservé.

Si les dirigeants modifient un programme, ils peuvent envisager de le faire conformément aux changements suivants, qui réduisent le risque juridique dans chacun des trois domaines tout en préservant le potentiel d'impact significatif :

3. Joindre l'acte à la parole et la parole à l'acte

Après avoir évalué les risques et modifié les programmes si nécessaire, les dirigeants doivent également s'assurer que leur stratégie de communication est alignée avec leurs actions.

Joindre l'acte à la parole

Tout d'abord, les dirigeants doivent « joindre l'acte à la parole », ce qui signifie que leurs actions doivent correspondre à leurs valeurs exprimées.³ Bien que notre enquête montre que les dirigeants ont une vision positive de leurs engagements actuels et futurs envers la diversité, l'équité et l'inclusion, ils doivent veiller à ne pas afficher cette vision optimiste sans s'assurer que la pratique sur le terrain correspond à la rhétorique. En particulier, ils devraient s'assurer que :

• Les considérations liées à la diversité, à l'équité et à l'inclusion sont effectivement intégrées dans les pratiques quotidiennes sur le lieu de travail, telles que le recrutement, le mentorat, l'attribution des tâches, l'évaluation des performances et les processus de promotion. Cela pourrait être accompli, par exemple :
  • En élargissant la portée et en utilisant de nouvelles approches pour atteindre un bassin de talents plus diversifié.
  • En intégrant des principes et des comportements fondamentaux tels que le respect, l'empathie, la communication courageuse et l'inclusion dans les attentes en matière de leadership.
  • En offrant des formations et une responsabilisation mechanismes qui permettent de mettre en œuvre les principes fondamentaux et les comportements à travers l'organisation.
  • Auditer les processus d'embauche et d'évaluation des performances pour identifier et éliminer les critères d'évaluation stéréotypés.
• Les budgets et le personnel dédiés à la diversité, à l'équité et à l'inclusion sont solides et en adéquation avec les déclarations des dirigeants sur leur "investissement" et leur "engagement" envers cette mission.
• Les programmes existants de diversité, d'équité et d'inclusion ne sont pas fermés ou substantiellement réorganisés, sauf s'il existe une raison impérieuse de le faire sur la base d'une évaluation globale des risques. Si des changements sont jugés nécessaires, ils doivent être adaptés pour ne traiter que les domaines spécifiques présentant des risques accrus.

Tout décalage entre les valeurs proclamées et les actions organisationnelles expose les organisations au risque d'être perçues comme étant performatives ou hypocrites. Cette perception pourrait avoir des conséquences négatives importantes sur les⁴ sentiments des employés et des consommateurs.

Parlez et agissez

Deuxièmement, les dirigeants doivent "parler et agir", ce qui signifie articuler clairement et de manière cohérente ce que leur organisation fait — et pourquoi — en matière de diversité, d'équité et d'inclusion afin de favoriser une compréhension partagée et une adhésion collective. En reconnaissant, par exemple, que certaines approches soutenues par la majorité des employés peuvent poser des problèmes juridiques, il est essentiel que les dirigeants expliquent la logique derrière les changements stratégiques, notamment en différenciant les décisions basées sur la conformité de celles basées sur la stratégie. Si les dirigeants "parlent et agissent" efficacement, ils peuvent débloquer l'un des avantages clés du DEI mis en évidence par notre enquête, comme en témoigne l'observation d'une femme noire de la génération X selon laquelle le DEI "donne aux employés la confiance que notre entreprise a leurs meilleurs intérêts à cœur." Un mécanisme pour soutenir cela est de développer une charte qui décrit clairement l'approche de l'organisation en matière de soutien à tous les talents, d'encouragement à l'inclusion et de garantie de l'équité.

Comme mentionné précédemment, Catalyst a identifié trois stratégies générales communes que les organisations adoptent lorsqu'elles répondent à l'environnement actuel du DEI : combattre, fuir et raffiner. Les données de l'enquête et notre expérience suggèrent que la plupart des organisations adoptent l'approche "raffiner". Cependant, sans communication efficace, les dirigeants risquent un écart de perception où les employés interprètent "raffiner" comme "fuir." Comme nous l'avons décrit précédemment, notre enquête a révélé plusieurs écarts inquiétants entre les sentiments des employés et ceux des dirigeants. Les employés sont beaucoup moins susceptibles que les dirigeants du C-suite ou juridiques de soutenir un "rebranding" des activités du DEI ou de croire que le DEI est actuellement "intégré" dans les pratiques quotidiennes de leur organisation, et sont plus susceptibles de s'attendre à ce que le DEI devienne moins intégré dans leur entreprise à l'avenir.

Ces écarts suggèrent que les dirigeants pourraient faire un meilleur travail pour clarifier les changements qu'ils apportent à leurs programmes, expliquer pourquoi ces changements sont nécessaires et souligner l'engagement de l'organisation envers les valeurs d'équité et d'égalité des chances au travail avec des précisions sur la manière dont cet engagement est réalisé. Un manque de communication claire et persuasive permet au cynisme de s'installer, ce qui a de nouveau des implications négatives importantes pour les sentiments des employés et des consommateurs.

4. Adoptez une vue d'ensemble

Une fois que les dirigeants ont terminé une évaluation des risques, modifié les programmes (si nécessaire) en fonction de cette évaluation et aligné leurs communications et leurs actions sur leur stratégie, nous recommandonsd que les dirigeants restent sur leur trajectoire et évitent de réagir trop rapidement aux courants politiques et sociaux locaux du moment. Le chemin vers des milieux de travail plus équitables, inclusifs et diversifiés n’a jamais été linéaire. Pour prendre des décisions stratégiques et durables à long terme, les dirigeants devraient envisager une vision "d'ensemble" à deux égards : temporel et global.

Adopter une vision à long terme

En commençant par la dimension temporelle, nous reconnaissons que l'environnement légal et social du travail en matière de diversité, d'équité et d'inclusion a considérablement changé en seulement cinq ans — passant d'une pression énorme pour mener ce travail après le meurtre de George Floyd en 2020 à une pression importante pour reculer en 2025. Des mouvements similaires sont survenus auparavant dans l'histoire des États-Unis, comme le contrecoup après l'adoption de la loi sur les droits civils de 1964 et celui contre l'action affirmative dans les années 1980. Ce moment aussi, passera.

Les résultats de notre enquête soulignent que les valeurs qui ont provoqué un regain d’attention sur la diversité, l'équité et l'inclusion en 2020 perdurent. De larges majorités d’employés dans des organisations ayant des programmes DEI soutiennent ces programmes, et il existe un soutien quasi universel pour de nombreuses valeurs qui sous-tendent les pratiques de diversité, d’équité et d’inclusion. En effet, prendre une perspective "temporellement éloignée" met en évidence que l'esprit du temps pourrait facilement revenir en faveur du DEI — ou de toute autre terminologie alternative choisie par les organisations. Dans notre enquête, les professionnels des générations Millennials et Gen Z sont nettement plus favorables aux initiatives de diversité, d’équité et d’inclusion que les Baby Boomers, ce qui suggère qu’avec le temps, la pression pour maintenir et développer les programmes DEI pourrait augmenter.

Adopter une vision globale

Adopter une vue d’ensemble signifie également tenir compte des tendances mondiales. Notre enquête s’est limitée aux employés aux États-Unis, ce qui nous empêche de rapporter des données sur les programmes DEI à l’étranger. Cependant, de nombreux dirigeants — 46 % de notre échantillon — travaillent dans des organisations ayant des bureaux et opérations dans plusieurs pays.

Dans de nombreuses régions du monde — notamment en Australie, au Canada, au Royaume-Uni et en Europe de l’Ouest — les organisations continuent de promouvoir l’équité et l’égalité des chances au travail, même si les cadres légal et social aux États-Unis deviennent plus restrictifs. Par exemple, la directive "Équilibre entre les sexes dans les conseils d'administration des entreprises" de l’Union européenne oblige les États membres à adopter des mesures contraignantes pour améliorer la représentation des femmes dans les conseils d’administration.⁵ La Directive sur la transparence salariale de l’UE, qui entrera en vigueur en 2026, impose des évaluations complètes des ensembles de rémunération avec divulgation publique des résultats, transparence sur les salaires des candidats et diverses mesures d’application.⁶ En 2025, le Parlement australien a adopté une nouvelle loi obligeant les employeurs employant 500 personnes ou plus à adopter et à progresser de manière mesurable vers la réalisation d’objectifs d’égalité des sexes.⁷ Les organisations qui réagissent hâtivement aux développements aux États-Unis en se retirant des efforts en faveur de la diversité, de l’équité et de l’inclusion peuvent :

• Réduire la cohérence dans l’identité de marque mondiale et la stratégie de communication de l’organisation.
• Endommager la culture du lieu de travail alors que les employés, en particulier ceux qui interagissent régulièrement au-delà des frontières, perçoivent l’entité américaine comme étant nettement décalée par rapport à ses homologues mondiaux.

Alors que les organisations naviguent dans les complexités temporelles et géographiques de ce travail, nous encourageons les dirigeants à résister à la pression de définir leur stratégie en matière de diversité, d’équité et d’inclusion en fonction de la politique locale du moment. Bien sûr, les pressions actuelles aux États-Unis autour de la diversité, l'équité et l'inclusion nécessitent de l'innovation et de l'adaptation. Mais les organisations qui réussissent à long terme seront celles qui ancrent leur stratégie dans les valeurs organisationnelles et les pratiques qui, après des décennies de recherche et de mise en œuvre, se sont révélées efficaces.

Les employés ayant une expérience directe avec la diversité, l'équité et l'inclusion ont confirmé ces stratégies