Les commentaires de performance et le soutien sont cruciaux pour retenir les employés noirs

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By  Kathrina Robotham, PhD  &  Britney Jacobs, MSFPsy

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Les employés noirs font face à des écarts d'opportunités de carrière

Une enquête de Catalyst auprès de 508 employés noirs du Canada, du Royaume-Uni et des États-Unis révèle qu'une majorité dans ces trois pays rapportent que leurs carrières ont souffert d'un manque de soutien des leaders.1 En particulier, les employés noirs, quel que soit leur genre, déclarent que leur avancement a été limité en raison d'un manque de mentorat et de parrainage, et parce qu'ils ne reçoivent pas suffisamment de retours sur leurs performances.2

How to cite: Robotham, K. & Jacobs, B. (2025). Les commentaires de performance et le soutien sont cruciaux pour retenir les employés noirs. Catalyst.

Les employés noirs qui manquent de soutien sont plus susceptibles d'avoir l'intention de quitter leur emploi

Cela est important car les gestionnaires de talents et les chefs d'entreprise travaillent dur pour maintenir une main-d'œuvre talentueuse et diversifiée — surtout compte tenu des coûts élevés du roulement du personnel — mais leurs efforts sont compromis lorsque les employés ne sont pas correctement soutenus par leurs gestionnaires et leurs collègues. Notre recherche montre que lorsque les employés noirs manquent de mentorat et de parrainage ou de commentaires sur leur performance, ils sont plus susceptibles d'avoir l'intention de quitter leur emploi3 — ce qui peut entraîner des coûts importants en termes de budget, de continuité des activités et de performance de l'équipe.

  • Les employés noirs qui disent que le manque de mentorat et de parrainage a limité leur avancement professionnel sont deux fois plus susceptibles d'avoir une forte intention de roulement par rapport à ceux qui disent que le manque de mentorat n'a pas limité leur avancement professionnel.
  • Les employés noirs qui disent que le manque de commentaires sur leur performance a limité leur avancement professionnel sont 1,5 fois plus susceptibles d'avoir une forte intention de roulement par rapport à ceux qui disent que le manque de commentaires sur leur performance n'a pas limité leur avancement professionnel.

Dans leurs propres mots

Des employés noirs nous ont donné des exemples de la façon dont ces problèmes se manifestent au travail.4

« Je n'ai pas eu les mêmes opportunités et grands rôles que mes collègues, et je me suis senti(e) ignoré(e). » — Femme noire au Royaume-Uni, 36 ans

« C'est une chose récurrente. Lors de plusieurs réunions de gestion, je donne mes idées sur les problèmes des projets, mais elles sont soit ‘ignorées’ soit rejetées. Plus tard, les mêmes employés de gestion et superviseurs, qui sont blancs, reprennent mes idées et les présentent comme les leurs. » — Homme noir aux États-Unis, 62 ans

« On ne m'a pas proposé certains rôles à cause de ma race, car l'entreprise pensait que les clients ne voudraient pas s'associer à leur marque en raison de ma race. » — Homme noir au Royaume-Uni, 37 ans

« Cela se produit généralement lors de candidatures à des postes. La plupart des excuses étaient d'autres candidats qualifiés — une majorité d'hommes blancs fraîchement sortis de l'université décrochaient le poste. Une fois, j'ai postulé pour acquérir de l'expérience, ils m'ont offert le poste et ont retardé l'opportunité de plus de 4 mois pour finalement me dire qu'ils n'allaient pas m'avancer mais m'ont promis des opportunités de formation pour l'avenir, ce qui n'a pas eu lieu. » — Femme noire canadienne, 38 ans

Les employés noirs sont résilients malgré les obstacles à l'avancement

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Les employés noirs font preuve d'une résilience significative face à ces obstacles à l'avancement et à d'autres défis en milieu de travail. Dans les trois régions, plus de quatre employés noirs sur cinq, tous genres confondus, ont de hauts niveaux de résilience malgré — ou peut-être en partie à cause de — les difficultés qu'ils ont rencontrées.5

La résilience est une compétence cruciale en milieu de travail, car elle permet aux employés de persévérer face aux revers, de rester flexibles en période de changement et d'aborder la résolution de problèmes avec détermination.6 Bien que ces qualités puissent aider les employés noirs à naviguer dans des situations complexes et à favoriser l'innovation, la résilience ne peut à elle seule contrecarrer les effets néfastes d'un mauvais feedback, du manque de mentorat et d'un parrainage limité.7 Les organisations qui fournissent un soutien pour combler ces lacunes peuvent mieux exploiter les forces des employés noirs tout en prévenant l'épuisement et en améliorant la rétention et l'avancement.

L'essentiel

Les employés noirs n'accèdent pas aux postes de direction aux mêmes taux que leurs collègues blancs.8 Nos recherches montrent que cela est en partie dû au manque de soutien des dirigeants et des gestionnaires, notamment un mentorat et un parrainage insuffisants et des feedbacks sur la performance inadéquats. Les organisations qui aspirent à distribuer équitablement les opportunités d'avancement professionnel à tous les employés qualifiés doivent s'assurer que chacun reçoit le soutien dont il a besoin. Sinon, elles risquent de perdre les talents noirs au profit d'autres organisations.

Agir : Ressources humaines et leaders en gestion des talents 

Les responsables des ressources humaines et de la gestion des talents peuvent prendre les mesures suivantes pour commencer à créer davantage d'opportunités pour que les employés noirs reçoivent le soutien dont ils ont besoin pour réussir. Notez que ces recommandations sont de bonnes pratiques pour tous les employés — la clé est de s'assurer que tous les employés en bénéficient effectivement.  

Auditez vos processus de rétroaction de performance pour détecter les biais

Développez un programme de parrainage

Agir : Gestionnaires

Les gestionnaires peuvent prendre les mesures suivantes pour commencer à créer davantage d'opportunités pour que les employés noirs reçoivent le soutien dont ils ont besoin pour réussir. Notez que ces recommandations sont de bonnes pratiques pour tous les employés — la clé est de s'assurer que tous les employés en bénéficient effectivement.

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Notes de fin

  1. Nous avons interrogé 508 employés noirs du Canada (n = 51), du Royaume-Uni (n = 197) et des États-Unis (n = 260). Parmi cet échantillon, 265 étaient des femmes, 212 des hommes, 30 étaient transgenres ou non binaires, et 1 a préféré ne pas répondre. Les cinq principales industries représentées dans l'échantillon étaient l'administration/gestion générale (17 %), la finance/comptabilité/achats (13 %), la prestation de soins de santé (8,5 %), la gestion des opérations/production (8,5 %) et la gestion des systèmes informatiques (6,9 %). Les participants étaient âgés de 19 à 75 ans. En moyenne, les participants avaient 36 ans.
  2. Les participants ont été interrogés pour savoir dans quelle mesure le manque de mentorat et de parrainage avait limité leur avancement professionnel et pouvaient répondre sur une échelle de 1 à 7, les scores plus élevés (4 à 7) indiquant que cela limitait davantage leur carrière. Une analyse du chi-carré a révélé que le pourcentage d'employés noirs au Canada déclarant que le manque de mentorat et de parrainage a limité leur avancement professionnel ne différait pas significativement selon le genre, Χ2 (1) = .67, p = .413. Une analyse du chi-carré a également révélé que le pourcentage d'employés noirs au Royaume-Uni déclarant que le manque de mentorat et de parrainage a limité leur carrièrel'avancement ne différait pas de manière significative selon le sexe, Χ2 (1) = .46, p = .497. Une analyse du khi-deux a révélé que le pourcentage d'employés noirs aux États-Unis qui déclarent que l'absence de mentorat et de parrainage a limité leur avancement professionnel ne différait pas de manière significative selon le sexe, Χ2 (1) = .39, p = .533. Les participants ont été interrogés pour savoir dans quelle mesure le manque de retour sur la performance a limité leur avancement professionnel et pourraient répondre sur une échelle de 1 à 7, des scores plus élevés (4 à 7) indiquant que cela limitait davantage leur carrière. Une analyse du khi-deux a révélé que le pourcentage d'employés noirs au Canada qui déclarent que le manque de retour sur la performance a limité leur avancement professionnel ne différait pas de manière significative selon le sexe, Χ2 (1) = .30, p = .584. Une analyse du khi-deux a révélé que le pourcentage d'employés noirs au Royaume-Uni qui déclarent que le manque de retour sur la performance a limité leur avancement professionnel ne différait pas de manière significative selon le sexe, Χ2 (1) = .26, p = .607. Une analyse du khi-deux a révélé que le pourcentage d'employés noirs aux États-Unis qui déclarent que le manque de retour sur la performance a limité leur avancement professionnel ne différait pas de manière significative selon le sexe, Χ2 (1) = .00, p = .965.
  3. Les intentions de roulement (1 élément) ont été mesurées sur une échelle de 1 à 7. Les scores de 4 à 7 reflètent des niveaux élevés d'intentions de roulement. Une régression logistique a été effectuée pour examiner si un manque de mentorat et de parrainage limitant l'avancement de carrière prédit les intentions de roulement. La régression logistique était statistiquement significative : X2 (1) = 9.90, p = .002, Nagelkerke R, carré = .03. Lorsque les employés déclarent qu'un manque de mentorat et de parrainage a limité leur avancement professionnel, ils sont deux fois plus susceptibles de déclarer des intentions de roulement élevées, b = .66, Exp(B) = 1.93, p = .002. Une régression logistique a été effectuée pour examiner si le manque de retour sur la performance limitant l'avancement professionnel prédit les intentions de roulement. La régression logistique était statistiquement significative : X2 (1) = 4.53, p = .033, Nagelkerke R, carré = .01. Lorsque les employés déclarent qu'un manque de mentorat et de parrainage a limité leur avancement professionnel, ils sont 1,5 fois plus susceptibles de signaler des intentions de roulement élevées, b = .44, Exp(B) = 1.54, p = .033.
  4. Word of voices research series (2022). [Données non publiées]. Catalyst.
  5. La résilience (α = .91) a été mesurée en utilisant la moyenne de 10 éléments sur une échelle de 1 à 7. Les scores de l'échelle de 4 à 7 reflètent des niveaux élevés de résilience.  Une analyse du khi-deux a révélé que le pourcentage d'employés noirs au Canada qui déclarent de hauts niveaux de résilience ne différait pas de manière significative selon le sexe, Χ2 (1) = .27, p = .604. Une analyse du khi-deux a révélé que le pourcentage d'employés noirs au Royaume-Uni qui déclarent de hauts niveaux de résilience ne différait pas de manière significative selon le sexe, Χ2 (1) = 1.16, p = .282. Une analyse du khi-deux a révélé que le pourcentage d'employés noirs aux États-Unis qui déclarent de hauts niveaux de résilience ne différait pas de manière significative selon le sexe, Χ2 (1) = .65, p = .421.
  6. Rainey, C. (2023, 11 juillet). Renforcer la résilience au travail : stratégies de réussite. Forbes.
  7. King, D. D. & McSpedon, M. R. (2022, 17 juin). Ce que les leaders se trompent à propos de la résilience. Harvard Business Review.
  8. Pong, C. (2024, 17 novembre). Réduire l'écart de leadership pour les personnes de couleur. Forbes.
  9. Les biais linguistiques dans les retours de performance. Textio.
  10. Les biais linguistiques dans les retours de performance. Textio.
  11. Petsko, C. D. & Rosette, A. S. (2023). Les leaders sont-ils encore présumés Blancs par défaut ? Réexamen des biais raciaux dans la catégorisation des leaders. Journal of Applied Psychology, 108(2), 330–340; Rosette, A. S., Leonardelli, G. J., & Phillips, K. W. (2008). La norme blanche : biais raciaux dans la catégorisation des leaders. Journal of Applied Psychology, 93(4), 758–777.