Il est temps d'évoluer dans notre façon de développer les femmes leaders
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Les programmes de développement du leadership pour les femmes subissent une transformation discrète.
À l'échelle mondiale, les entreprises réévaluent leurs stratégies de longue date : elles s’éloignent des approches qui se concentrent étroitement sur la « correction » des femmes et évoluent vers des modèles qui construisent des cultures inclusives et ouvrent des portes à tous les talents. Ce changement ne diminue pas l’importance de cultiver les talents féminins ; il reconnaît que se concentrer exclusivement sur les femmes de manière isolée peut involontairement renforcer les barrières mêmes que nous essayons de démanteler.
Et pourtant, les chiffres mondiaux racontent une histoire inquiétante. Selon le Forum économique mondial, la représentation des femmes dans les postes de direction de haut niveau a diminué pour la troisième année consécutive. Les données sont un rappel frappant : davantage de formations ne suffisent pas si les systèmes environnants restent inchangés.
La question clé n’est pas : Comment pouvons-nous préparer les femmes à diriger ?
C’est : Comment pouvons-nous remodeler les conditions pour que davantage de femmes — et davantage de talents marginalisés — puissent prospérer ?
Le pivot de l’exclusivité à l’inclusion
Aux États-Unis, on observe une prudence croissante envers les programmes centrés exclusivement sur un groupe démographique unique. De nombreuses organisations qui proposaient autrefois des initiatives réservées aux femmes — comme des accélérateurs de leadership ou des pistes de parrainage — ont depuis élargi leur portée pour soutenir un éventail plus large de talents à fort potentiel. Il est important de noter que, bien que ces programmes continuent de garantir la représentation des femmes, ils ne sont plus uniquement présentés comme « pour les femmes uniquement ».
L'Europe connaît une évolution parallèle. Certaines entreprises ont ouvert leurs programmes de développement à tous les employés tout en mettant fortement l'accent sur les femmes à fort potentiel. D'autres restructurent leurs efforts en programmes phares pour les femmes qui restent intégrés dans des écosystèmes de talents plus larges. Ces changements reflètent une prise de conscience plus profonde : l’équité réelle ne s’obtient pas uniquement par des programmes ciblés. Elle nécessite de réimaginer les systèmes qui régissent l'accès aux opportunités.
Ces changements soulèvent des questions importantes :
- Quel message envoyons-nous lorsque les femmes sont développées séparément ?
- Quelles sont les limites des programmes réservés aux femmes ?
- Les programmes de leadership pour les femmes conduisent-ils à une avancée réelle ou à de simples activités ?
- À mesure que les programmes deviennent plus inclusifs, les femmes continueront-elles à progresser ?
Les limites de « Corriger les femmes »
Ces changements dans la stratégie de développement du leadership peuvent être une aubaine pour les femmes et d'autres talents, offrant aux organisations une chance d’évaluer en profondeur leur approche concernant la stratégie des talents. Pendant trop longtemps, les programmes de leadership destinés aux femmes ont beaucoup misé sur le perfectionnement des compétences — plus de formations, plus de développement de la confiance, plus de présence de direction. Ces initiatives étaient souvent présentées comme des solutions pour aider les femmes à progresser en acquérant des compétences et de la confiance.
Mais des questions critiques subsistent :
- Ces programmes ont-ils conduit à des promotions ou à un développement latéral des femmes au sein de leurs organisations ?
- Les organisations suivaient-elles l’impact à long terme après les programmes nded?
- Sans résultats mesurables, essayions-nous simplement de "réparer" les femmes — et si oui, cette approche a-t-elle réellement fonctionné un jour ?
Les recherches de Catalyst ont depuis longtemps montré que les obstacles à l'avancement proviennent d'inégalités systémiques, et non d'un manque de capacités individuelles. Ces obstacles concernent la visibilité, les relations et l'accès aux décideurs ; les dynamiques en coulisses qui déterminent qui est vu et soutenu. Et, de manière cruciale, cette exposition n'est pas distribuée de manière équitable. Des facteurs comme le genre, la race et l'ethnicité, le niveau organisationnel, et l'âge (Deloitte) influencent tous ceux dont le potentiel est reconnu ou ignoré.
Le parcours des femmes leaders pionnières ne s'arrête pas avec une promotion. Il se poursuit dans la façon dont elles sont soutenues une fois arrivées (HR Magazine). Trop souvent, les femmes leaders de première génération se retrouvent isolées, naviguant dans leurs rôles sans soutien systémique. C'est pourquoi les changements structurels — dans la planification de la relève, les normes culturelles et la responsabilisation des dirigeants — sont aussi importants que la préparation individuelle.
C’est pourquoi les efforts de développement les plus efficaces d’aujourd’hui changent de focus. Plutôt que de surinvestir dans des compétences que les employés possèdent peut-être déjà, ces programmes construisent une infrastructure autour du parrainage, des réseaux stratégiques et des opportunités de développement. Ce sont les leviers qui font avancer les carrières, surtout pour ceux qui ont historiquement manqué d'accès. Ce ne sont pas des ajouts accessoires à un programme de leadership ; ils en sont le cœur.
Chez Parexel, par exemple, les cercles de développement primés par le prix Catalyst sont conçus non seulement pour encadrer les femmes, mais aussi pour équiper tous les employés pour qu'ils se soutiennent mutuellement. Ces cercles modélisent le type de parrainage collectif qui élève les individus tout en transformant l'environnement autour d'eux — une approche de marée montante qui renforce l'ensemble des talents.
Les organisations qui intègrent ces pratiques directement dans leur culture de leadership comprennent que le parrainage ne consiste pas simplement à offrir des encouragements ou à faire des introductions. Les parrains les plus influents sont ceux prêts à investir leur capital social pour soutenir les talents émergents, y compris les femmes leaders (Fortune) — notamment les femmes de couleur — même si cela implique des risques personnels ou professionnels. La différence est claire : Les mentors parlent avec vous. Les parrains parlent de vous. Et dans le milieu de travail actuel, le parrainage signifie également protection. De vrais parrains ne se contentent pas de défendre — ils protègent.
Ce qui est mesuré compte toujours
Mais même les programmes les mieux conçus peuvent échouer s'ils ne sont pas mesurés correctement. Trop souvent, le succès est cadré en termes de participation : combien d'employés ont suivi un programme, combien de sessions ont été tenues, combien d'heures de formation ont été délivrées. Ce n’est pas suffisant — surtout en Europe, où des directives réglementaires poussent désormais à une meilleure représentation des femmes dans les conseils d'administration et les postes de direction (Commission européenne).
Si les organisations ar
Si les entreprises prennent au sérieux les progrès et souhaitent voir un véritable retour sur leurs investissements, elles doivent suivre les résultats qui comptent : les promotions, l’équité salariale, l’accès à des rôles dans les P&L, la rétention des talents diversifiés et la mobilité interne à travers les différents groupes démographiques.
De manière critique, ces données doivent aller au-delà du genre seulement. La race, l’ethnicité, l’âge, le handicap et le milieu socio-économique (pour n’en nommer que quelques-uns) s’entrecroisent pour façonner le vivier de leadership. Ces données doivent être collectées et appliquées dans les régions où cela est faisable. Les programmes qui ne tiennent pas compte de cette complexité, s’ils sont situés dans une région ou un pays où cela est légalement approprié, risquent de manquer les personnes mêmes qu’ils sont conçus pour soutenir.
Vers une culture de leadership inclusive
Ce qui émerge maintenant est un modèle plus holistique de développement du leadership : un modèle qui considère l'inclusion non pas comme une initiative de niche mais comme une fonction essentielle des affaires. Les programmes de leadership inclusif à eux seuls ne combleront pas les écarts. Les entreprises dépassent les ateliers ponctuels et cultivent plutôt des habitudes quotidiennes de soutien, de reconnaissance et de succès partagé.
Voici à quoi ressemble l'avenir de la stratégie de gestion des talents : pas un programme cloisonné qui considère les femmes comme un problème à résoudre, mais une culture vivante où tout le monde peut grandir, contribuer et diriger – portée par la construction de systèmes meilleurs pour tous, ensemble.