Atteindre de nouveaux sommets : Catalyst CEO Champions For Change

Les champions avancent sans cesse

Les champions ne se reposent pas sur leurs lauriers. Ils avancent, toujours en quête d'atteindre de nouveaux sommets, en innovant pour mieux faire. Et c'est ce que continuent de faire les Catalyst CEO Champions For Change. Lors de notre huitième enquête annuelle auprès de ces plus de 80 PDG et leurs entreprises, qui représentent près de 11 millions d'employés et génèrent plus de 3 trillions de dollars en revenus annuels, nous constatons que leur engagement à combler les écarts de talents est plus fort que jamais.¹

Les résultats montrent que, pour les entreprises Champion, l'équité sur le lieu de travail est une valeur fondamentale de leadership et d'organisation qui est essentielle à leur façon de faire des affaires. Elles sont motivées par la conviction que leurs employés, clients, communautés et autres parties prenantes s'en portent mieux lorsque les opportunités de s'épanouir sont accessibles à tous. Et elles ne se laissent pas décourager par des gros titres alarmistes proclamant la fin des initiatives d'inclusion au travail. Dans toutes les régions et tous les secteurs, les Catalyst CEO Champions For Change montrent au monde à quoi ressemblent de véritables champions.

Les entreprises Champion continuent de consacrer des ressources à la diversité et à l'inclusion

Les gros titres proclamant que les entreprises s'éloignent du travail d'inclusion détournent l'attention du dévouement continu de nombreuses entreprises, notamment les entreprises Champion, à éradiquer les biais et à créer des milieux de travail où tout le monde peut s'épanouir.

Bien qu'une grande majorité d'entreprises Champion (79%) aient rencontré un certain degré de défis à leurs efforts d'inclusion, nos données montrent que la plupart d'entre elles ont maintenu (62%) ou en fait augmenté (19%) leurs budgets d'inclusion malgré ces défis², confirmant leur fort engagement envers ce travail. Dans les rares cas où les budgets ont été réduits, les entreprises ont noté que des forces économiques plus larges ont conduit à des réductions dans toute l'entreprise et n'étaient pas spécifiques à leurs départements d'inclusion ou de talents.

Au moment de l'enquête, les entreprises Champion nous ont dit qu'il est important non seulement de maintenir mais aussi d'augmenter leur élan, en particulier grâce à des programmes et initiatives qui soutiennent les employée groupes de ressources et favorisent un sentiment de connexion grâce à l'inclusion en milieu de travail. Cela montre qu'ils constatent des avantages des initiatives actuelles et sont en mesure de les faire progresser. Ils perçoivent ces efforts comme un élément fondamental de leur stratégie RH, essentiel pour attirer, développer et fidéliser les talents nécessaires à la réussite professionnelle.

Ce groupe sait que les avantages de mobiliser pleinement le spectre et le potentiel des talents n’ont pas changé — une opinion que de nombreux gros titres médiatiques obscurcissent. En effet, 72 % des dirigeants de C-suite et des RH prévoient de continuer à construire et à améliorer leurs programmes d’inclusion au cours des deux prochaines années.³ Et les employés sont également investis — la demande pour ces programmes de la part des employés a augmenté de 9 % depuis 2022, selon un rapport récent d’Edelman.⁴ Les recherches de Catalyst montrent que 93 % des employés estiment qu’il est important que leur organisation communique sur ses efforts en matière d’inclusion.⁵

Les entreprises championnes favorisent la responsabilité par des processus équitables comme l’équité salariale

Partout dans le monde, les hommes gagnent plus que les femmes,⁶ et la grandeur de l’écart salarial entre les sexes varie considérablement selon les groupes raciaux et ethniques.⁷ L’équité salariale devrait être une priorité pour toutes les entreprises parce que les écarts salariaux sont une preuve de biais systémiques qui empêchent les employés de s’épanouir, pourtant seulement 62 % des employeurs déclarent que des analyses sur l’équité salariale sont des pratiques courantes ou prévues.⁸ Cependant, chez les entreprises championnes, nous avons constaté une grande progression des efforts d’équité salariale depuis que nous avons commencé à suivre cet enjeu il y a deux ans. Cette année, nous constatons que 96% — presque toutes — des entreprises championnes effectuent des audits d’équité salariale, en hausse par rapport à 93% l’année dernière et 82% il y a deux ans. En comparaison, seulement 70 % des entreprises américaines réalisent des audits similaires.⁹ Identifier et combler les écarts salariaux est un moyen concret pour les entreprises championnes de se tenir responsables d’attirer et de conserver les meilleurs talents et de créer des environnements plus équitables — et cela impacte les employés mondialement : les entreprises championnes, collectivement, ont réalisé des examens d'équité salariale dans un total de 108 pays.

La majorité (78%) procèdent à des examens d’équité salariale une fois par an, et dans 70% des entreprises, les salaires des employés sont ajustés en fonction des résultats. Près des deux tiers des entreprises (64%) examinent les progrès au niveau du conseil d’administration, et 58% des entreprises partagent les résultats publiquement. Nouveauté cette année, nous constatons qu’aux États-Unis, 85% des entreprises améliorent la transparence salariale en publiant les échelles salariales dans les annonces d’emploi, y compris 41% qui l’ont fait pour des emplois même dans des états et villes où cette divulgation n’était pas obligatoire.

De toute évidence, les entreprises championnes ont intégré les examens d’équité salariale comme une partie standard de leur cadre de responsabilité, les utilisant pour vérifier — souvent publiquement — que leurs pratiques salariales reflètent leur engagement envers l’équité et la transparence.

Les entreprises championnes surpassent encore une fois leurs pairs, à tous les niveaux

Dans chaque sondage depuis 2017, les Champions ont surpassé notre référence en matière de diversité des genres à tous les niveaux organisationnels, et cette année ne fait pas exception. Cela montre qu'ils sont véritablement engagés à adopter des politiques et des pratiques visant à éliminer les préjugés et les barrières artificielles, garantissant ainsi à tous les talents méritants l'opportunité de progresser et de prospérer dans une méritocratie organisationnelle.

Les progrès sont particulièrement visibles au sein des conseils d'administration, où 39 % des sièges des conseils des entreprises Champion sont occupés par des femmes, soit une augmentation de 2 % par rapport à l'année dernière, contre 30 % pour le Fortune 500. Pour les entreprises Champion, la parité des genres au niveau du conseil est à portée de main. À tous les autres niveaux, nous constatons que les entreprises Champion continuent de faire des progrès pour promouvoir les femmes en comparaison à la moyenne mondiale.¹⁰

Les entreprises Champion retiennent les employés de tous genres, mais le niveau de gestion pose des défis

L'année dernière, nous avons examiné un autre indicateur critique de la santé organisationnelle au sein de la communauté des Champions : la rétention des employés. Plus précisément, nous avons cherché à comprendre si ces organisations avant-gardistes retenaient les employés de tous genres, races et origines ethniques à des taux équivalents. Nous avons constaté que les entreprises Champion retenaient avec succès les femmes à tous les niveaux à des taux similaires, voire parfois légèrement supérieurs, à ceux des hommes — et la même observation s'appliquait lorsqu'on comparait les femmes et les hommes issus de groupes raciaux et ethniques marginalisés.¹¹

Cette année, selon un sous-ensemble de participants ayant fourni des données sur la rétention, les entreprises Champion retiennent les employés de différents genres à des taux similaires à la plupart des niveaux. La seule exception, qui diffère des résultats de l'année dernière, concerne le niveau des gestionnaires où moins de femmes (79 %) que d'hommes (90 %) sont retenues. C'est une zone sur laquelle toutes les entreprises peuvent se concentrer, car les femmes ont tendance à faire face à des obstacles substantiels à leur progression de carrière à ce niveau, tels que des évaluations de performance biaisées et des taux de promotion disproportionnellement plus faibles comparés aux hommes, ce qui pourrait expliquer l'écart de rétention.¹² L'attrition à ce niveau nuit non seulement aux carrières des femmes, mais également aux entreprises, car il est coûteux et perturbateur de remplacer leur talent et leur expérience précieuse.¹³

Lorsque nous comparons les taux de rétention des employés blancs à ceux de leurs pairs issus de groupes raciaux et ethniques marginalisés dans les entreprises Champion à travers six pays sélectionnés, nous constatons qu'ils sont similaires dans les environnements d'entreprise. Mais pour le personnel de soutien et les opérations, ainsi que pour les employés occupant des rôles de première ligne, il existe des différences selon la race et l'ethnicité qui doivent être traitées : les employés blancs sont retenus à des taux plus élevés que les employés issus de groupes raciaux et ethniques marginalisés. Cette conclusion présente une opportunité pour les entreprises Champion et la communauté des affaires au sens large de se concentrer sur l'expérience des employés à ces niveaux, en utilisant une approche intersectionnelle sensible aux multiples façons dont la race et l'ethnicité influencent l'engagement, le développement et l'intention des employés de rester — des éléments clés pour des équipes performantes qui génèrent des résultats d'affaires.

Passez à l'action

Comme le démontrent les entreprises Championnes, progresser consiste à avancer régulièrement avec détermination et résolution, même dans des circonstances difficiles. Ce n'est peut-être pas un chemin facile, mais un leadership fort et une persévérance permettront des avancées. Pour atteindre de nouveaux sommets dans votre organisation, les PDG et autres cadres dirigeants peuvent prendre les mesures suivantes :

1. Montrez que l'inclusion est au cœur de vos valeurs et de votre activité.

Pourquoi : Les recherches de Catalyst montrent que six actions ont un impact disproportionné sur la manière dont les employés perçoivent les politiques d'inclusion comme authentiques : communiquer une approche équitable, instaurer une responsabilité, agir avec intégrité, assurer l'alignement, créer la transparence et prévenir un climat de silence. Lorsque vous savez où en est votre organisation sur chacun de ces facteurs, vous pouvez déterminer les actions à prendre pour prouver la sincérité de vos initiatives.

Comment : Clarifiez les valeurs de votre organisation et leur rôle essentiel dans votre succès sur le marché. Collaborez avec les départements RH, Communications et les responsables métiers pour établir des liens entre vos valeurs, vos priorités en matière de talents et d'inclusion, vos initiatives et vos messages.

• Lisez le rapport : Six actions pour créer des politiques DEI authentiques

2. Intégrez une perspective d'inclusion dans la prise de décisions stratégiques.

Pourquoi : Mener des analyses PESTLE (politique, économique, social, technologique, juridique et environnemental) avec une perspective d'inclusion peut protéger votre entreprise des reculs sur les progrès réalisés tout en naviguant dans un avenir incertain.

Comment : En prévoyant des tendances, des défis et des opportunités, veillez à poser les bonnes questions et à ne pas négliger les menaces pour l’activité ou vos initiatives sur les talents en recueillant une large gamme de retours et perspectives. Complétez les analyses par un processus solide de mesure et de planification de scénarios pour garantir que les efforts liés à l'inclusion sont associés à des résultats commerciaux spécifiques.

• Découvrez l'outil : Comment intégrer la DEI dans une analyse PESTLE : Explication

3. Affinez votre communication sur la diversité et l'inclusion.

Pourquoi : Près d'un quart (24 %) des employés déclarent que leurs dirigeants ne parlent jamais ou rarement de diversité.¹⁴ Mais la manière dont vous en parlez compte : les employés réagissent plus favorablement à une approche fondée sur l'équité — la diversité est la bonne chose à faire — qu'à une approche commerciale — la diversité est rentable.¹⁵ Affiner votre communication peut également rendre les employés issus de groupes marginalisés moins susceptibles de se sentir sur la défensive face aux préjugés liés au genre, à la race, à l'ethnicité, à l'orientation sexuelle ou au handicap.¹⁶

Comment : Passez en revue tous les lieux où votre organisation communique sur ses initiatives de changement de culture, tels que le site Web, l'intranet, les réseaux sociaux et les supports, ainsi que les éléments de discours des responsables. Mettez à jour vos messages et justifications pour les aligner avec les valeurs organisationnelles, les initiatives en cours et ce que vous.vous savez qu'il résonne auprès de vos employés.

• Lisez le rapport : Comment parler de diversité avec les employés pour atteindre les objectifs de votre entreprise

Visez plus haut

Une raison clé pour laquelle les entreprises Champion For Change de Catalyst réussissent si bien leurs initiatives d'inclusion est que, par définition, leurs PDG s'y engagent et y participent. Lorsque les employés voient des leaders seniors qui expriment sincèrement et avec conviction leurs valeurs et leur vision, ils savent que les programmes et pratiques sont mis en place par engagement véritable, et pas seulement pour sauver les apparences ou cocher une case. Des leaders passionnés suscitent des employés passionnés, et lorsque des gens travaillent ensemble vers un objectif commun, il n'y a pas de limite à ce qu'ils peuvent atteindre.

Méthodologie

Ces conclusions sont basées sur les réponses à un sondage distribué à toutes les entreprises Catalyst CEO Champions For Change éligibles à participer. Soixante-sept entreprises ont répondu au sondage et ont auto-déclaré les données démographiques des employés pour leur année fiscale 2023. Les résultats du sondage sont rapportés de manière agrégée pour protéger l'anonymat des répondants et la confidentialité de leurs données.

Allocation budgétaire et questions à réponse libre :

Tous les participants ont été invités à répondre à la question suivante : « À la lumière des récents défis rencontrés par les initiatives DEI, comment votre organisation a-t-elle ajusté ses allocations budgétaires pour gérer ces problèmes ? » Après leur sélection, les participants ont été invités à expliquer leur choix en décrivant les facteurs qui ont contribué à leur décision. De plus, nous avons demandé aux participants de partager des exemples de 1 à 3 priorités en matière de diversité et d'inclusion qui les motivent pour l'année à venir. Ces réponses ont été analysées à l'aide du logiciel d'analyse de données qualitatives NVIVO. L'équipe Catalyst CEO Champions For Change a ensuite analysé chaque réponse par thème. Les analyses ont révélé des thèmes qui ont été résumés pour ce rapport.

Équité salariale :

Souvent appelée « à travail égal, salaire égal », l'équité salariale consiste à rémunérer les personnes de manière égale pour un même travail ou un travail similaire, tout en tenant compte de facteurs non discriminatoires comme le lieu. Les entreprises peuvent progresser vers l'équité salariale dans leurs organisations en examinant attentivement leur main-d'œuvre et leurs données de rémunération, et en mettant en œuvre des mécanismes de responsabilisation.¹⁷ Tous les participants au sondage ont été invités à répondre à la question suivante : « Votre organisation a-t-elle effectué un examen d'équité salariale au cours des 3 dernières années ? » Les 64 participants qui ont répondu « oui » ont été invités à répondre à une série de questions supplémentaires, notamment :

• Lesquelles des affirmations suivantes reflètent les exigences en matière de déclaration ou de divulgation pour les lieux où votre organisation a effectué un examen d'équité salariale ? Sélectionnez tout ce qui s'applique.¹⁸
• Dans quels pays avez-vous effectué un examen d'équité salariale ?
• Votre organisation a-t-elle publiquement divulgué qu'elle a entrepris un examen d'équité salariale ?
• Votre organisation a-t-elle publiquement divulgué les résultats d'un examen d'équité salariale ?¹⁹
• Votre organisation effectue-t-elle un examen annuel d'équité salariale ?
• Le conseil d'administration (ou équivalent) de votre organisation examine-t-il les progrès/résultats en matière d'équité salariale ?
• Votre organisation a-t-elle ajusté les salaires des employés suite à un examen d'équité salariale ?

En outre, tous les participants ont été invités à répondre à la question suivante : « Aux États-Unis, votre organisation a-t-elle publié des échelles salariales dans les offres d'emploi au cours de l'année fiscale 2023 ? » Les participants qui ont répondu « oui » ont ensuite été invités à répondre à la question : « Lesquelles des affirmations suivantes reflètent les exigences de divulgation pour les lieux où votre organisation a publié des échelles salariales ? » Sélectionnez tout ce qui s'applique."²⁰

Représentation et rétention :

La représentation et la rétention ont été calculées en agrégé, combinant les données des effectifs de toutes les entreprises participantes pour évaluer les progrès collectifs.

• Représentation a été déterminée en divisant le nombre de postes attribués à des employés identifiés comme Champions Catalyst CEO pour le Changement à un certain niveau de poste par le nombre total de postes attribués à des employés identifiés comme Champions Catalyst CEO pour le Changement à ce même niveau. Les chiffres de représentation ont été désagrégés globalement par genre, tandis qu’un échantillon plus restreint couvrant six pays (Australie, Brésil, Canada, Afrique du Sud, Royaume-Uni et États-Unis) a été utilisé pour désagréger la représentation par genre, race et ethnie, la majorité des réponses provenant des États-Unis. Pour les conseils d’administration (ou équivalent), la représentation des femmes, y compris les femmes issues de groupes raciaux et ethniques marginalisés, reflète principalement les conseils d’administration mondiaux.
• Taux de rétention ont été déterminés en divisant le nombre d'employés identifiés comme Champions Catalyst CEO pour le Changement à un certain niveau de poste qui ont été retenus par leur employeur pendant l'intégralité de l'année fiscale par le nombre total d'employés identifiés comme Champions Catalyst CEO pour le Changement à ce même niveau au début de l'année fiscale. Aux fins de cette enquête, les calculs de niveau de poste étaient basés sur la position de l'employé au début de l'année fiscale et n'intégraient pas les promotions entre niveaux de poste. Les taux de rétention ont été désagrégés globalement par genre, tandis qu’un échantillon plus restreint couvrant six pays (Australie, Brésil, Canada, Afrique du Sud, Royaume-Uni et États-Unis) a été utilisé pour désagréger les taux de rétention par genre, race et ethnie, avec la majorité des réponses provenant des États-Unis. Quarante-trois entreprises ont fourni des données globales sur la rétention par genre (y compris 31 ayant fourni des données pour les employés de première ligne), et 42 entreprises ont contribué aux données sur la rétention par genre, race et ethnie dans au moins l’un des six pays sélectionnés (y compris 30 ayant contribué des données pour les employés de première ligne).

Pour fournir des mesures cohérentes de race et d’ethnie, les participants ont été invités à fournir des données sur les employés issus de groupes raciaux et ethniques marginalisés, définis comme des groupes de personnes faisant face à une oppression systémique disproportionnée, une discrimination et un manque de ressources sociétales, de privilèges et de pouvoir en raison de leur identité raciale ou ethnique.²¹ Les groupes majoritaires sont définis comme des groupes de personnes qui "possèdent une part disproportionnée des ressources sociétales, privilèges et pouvoir."²² Les employés qui s'identifient à plus d'une race ou ethnie (c.-à-d. employés multiraciaux ou multiethniques) ont été inclus parmi les comptes des personnes issues de groupes raciaux et ethniques marginalisés, même si l'un des groupes auquel ils s'identifient faisait partie du groupe majoritaire.

L’enquête comprenait trois options pour le genre : femmes, hommes, identité de genre non binaire/inconnue. Nous ne fournissons pas de résultats pour l'identité de genre non binaire/inconnue en raison de la faible taille de l'échantillon.

Niveaux de poste :

Les participants ont reçu six bandes de niveaux de poste, avec des définitions et des exemples à travers les industries. Les conclusions de Catalyst sur la représentation mondiale des femmes dans la main-d'œuvre parmi les entreprises Champion dans les bandes 1 à 5 ont été comparées contre la représentation mondiale des femmes parmi les résultats pondérés des 1 708 organisations participantes dans les bases de données Total Remuneration Survey et Comptryx de Mercer.

• Bande 1 – Cadres : "Individus qui planifient, dirigent et formulent des politiques, définissent des stratégies et orientent l’ensemble de l’entreprise/organisation. Résidant dans les plus hauts niveaux de l’organisation, ces employé(e)s ex...ives planifient, dirigent ou coordonnent les activités avec le soutien de cadres subalternes et de gestionnaires de personnel. Cela inclut probablement les personnes dans deux niveaux hiérarchiques inférieurs au PDG, dont les responsabilités nécessitent des interactions fréquentes avec le PDG. Dans les petites organisations, cela peut inclure le PDG et ses collaborateurs directs uniquement.”²³

• Catégorie 2 – Cadres supérieurs : “Inclut les employés qui déterminent la politique et la direction de l'organisation ou d'une zone fonctionnelle et dirigent ses activités, généralement par l'intermédiaire d'autres gestionnaires. Ils contrôlent la sélection des employés supérieurs et l'allocation des ressources.”²⁴

• Catégorie 3 – Gestionnaires : “Inclut les employés qui coordonnent et organisent les activités d'une unité ou d'un service spécifique au sein de l'organisation, relevant généralement d'un cadre supérieur. Ils établissent des procédures opérationnelles et administratives, formulent des politiques pertinentes à leurs domaines et organisent, dirigent et guident d'autres personnes pour atteindre leurs objectifs. Comprend probablement les gestionnaires de premier à moyen niveau.”²⁵

• Catégorie 4 – Professionnels : “La plupart des professions de ce groupe sont responsables des activités professionnelles et techniques quotidiennes de la division/entreprise. Dans certains cas, une expérience pertinente est requise en plus de qualifications formelles. Les postes supérieurs peuvent assumer des rôles de chef d'équipe axés sur une expertise spécialisée plutôt que sur la gestion de personnes. Peut inclure des professionnels des ventes.”²⁶

• Catégorie 5 – Personnel de soutien/Opérations : “Contributeurs individuels qui fournissent un soutien ou un service organisationnel. Comprend des rôles avec des tâches non managériales telles qu'administratives, cléricales, de soutien opérationnel et de techniciens – excluant les employés de première ligne. Inclut des employés qui effectuent des tâches opérationnelles selon des standards et des directives spécifiques. La plupart des métiers de ce groupe nécessitent seulement une connaissance limitée du poste ou une expérience pertinente.”²⁷

• Catégorie 6 – Employés de première ligne : Personne travaillant dans un poste directement impliqué dans la production, le traitement et la prestation de services dans un cadre non bureau, qui ne requiert généralement pas de qualifications d'enseignement supérieur. Les recherches Catalyst se concentrent pour le moment sur ceux nécessitant de travailler en personne à un emplacement physique spécifique (par exemple, usine, hôtel, restaurant, magasin) durant des horaires qui peuvent être fixes ou variables et incluent souvent des heures en dehors du paradigme actuel de travail de bureau du lundi au vendredi, 9 h à 17 h. Quelques exemples incluent les employés de la chaîne de production (atelier) dans la fabrication; les cuisiniers et le personnel de cuisine dans les services alimentaires; ou le personnel d'entretien dans l'hôtellerie; les travailleurs de vente; les ouvriers et aides; les opérateurs; les artisans; et les travailleurs de service.²⁸ Un sous-ensemble de répondants (47 entreprises) a fourni des données sur les employés de première ligne.

• Conseil d'administration inclut les membres du comité exécutif dans les cabinets d'avocats aux fins de cette enquête. Les participants à l'enquête ont été invités à fournir des données pour tous les membres de leur conseil d'administration, qui peuvent s'étendre sur plusieurs pays/marchés.

Les résultats de l'enquête concernant les conseils d'administration ont été comparés à la représentation des femmes, et en particulier des femmes issues de groupes raciaux et ethniques marginalisés, parmi les conseils d'administration du classement Fortune 500.²⁹ Ces résultats n'ont pas été comparés au S&P 500 en raison du manque de données fiables sur les femmes issues de groupes raciaux et ethniques marginalisés.

Les résultats de cette année Les enquêtes Catalyst CEO Champions For Change ne sont pas comparables aux résultats des enquêtes des années précédentes.³⁰ Le nombre total d'entreprises participant à l'enquête a changé chaque année depuis le début de l'initiative en 2017. L'enquête de 2019 a examiné les augmentations de la représentation des femmes dans les rôles de leadership sur une période de cinq ans, en s'appuyant sur le groupe d'entreprises interrogées en 2019, tandis que l'enquête de 2021 a mesuré les promotions en plus de la représentation. L'équité salariale a été mesurée pour la première fois dans l'enquête de 2022, qui a également recueilli des données qualitatives sur le rôle du conseil d'administration dans la gouvernance et l'impact des initiatives de diversité et d'inclusion d'une organisation. De plus, à partir de 2018, chaque enquête a mesuré la représentation des femmes dans les pipelines de leadership au sein de la main-d'œuvre mondiale, tandis que l'enquête de 2017 a examiné les femmes dans les pipelines de leadership aux États-Unis seulement. Les huit enquêtes ont évalué la représentation des femmes de couleur aux États-Unis ; cependant, les résultats ne sont pas comparables d'une année sur l'autre, car les définitions des catégories d'emploi pour ce groupe ont changé en 2020 et le nombre d'entreprises participant à l'enquête a augmenté chaque année. Les enquêtes de 2024 et 2023 ont mesuré la rétention selon le genre, les groupes raciaux et ethniques, ainsi que les niveaux d'emploi. Enfin, en 2023, nous avons commencé à inclure des données démographiques pour les employés à tous les niveaux de la main-d'œuvre, y compris les niveaux inférieurs à celui de la gestion.

Notes de bas de page

1. Analyse de Catalyst sur les entreprises Catalyst CEO Champions For Change.
2. Les réponses ont été recueillies de juin à août 2024. Cette analyse n'inclut pas les 12 % des entreprises Champion ayant répondu qu'elles n'ont rencontré aucun défi significatif avec leurs initiatives d'inclusion.
3. Baromètre d'inclusion 2024. (2024). Bridge Partners ; McGlauflin, P. & Burleigh, E. (2024). La grande majorité des dirigeants de C-suite disent qu'ils intensifient leurs efforts en matière de DEI, mais ils luttent toujours en montée. Fortune.
4. Baromètre de confiance Edelman 2024 : Rapport spécial : Business & justice raciale. (2024). Edelman.
5. Shaffer, E. & Torrez, B. (2024). Comment parler de diversité aux employés pour atteindre les objectifs de votre entreprise. Catalyst.
6. Les femmes gagnent environ 77 % pour chaque 1 USD gagné par les hommes, à l'échelle mondiale. Dans les pays de l'OCDE, l'écart salarial moyen entre les genres est de 11%. Journée internationale de l'égalité salariale: 18 septembre. (n.d.). Nations Unies ; Écart salarial entre les genres. (n.d.). OCDE.
7. Javaid, S. (2024). L'écart salarial prive les femmes travaillant à temps plein toute l'année de centaines de milliers de dollars au cours de leur vie. Centre national pour le droit des femmes.
8. Rapport sur les meilleures pratiques de rémunération 2024. (2024). Payscale.
9. Donovan, J. (2024, 11 mars). Comment les organisations peuvent adopter une approche systématique de l'équité salariale. SHRM.
10. Parmi les organisations Catalyst CEO Champions For Change, les femmes issues de groupes raciaux et ethniques marginalisés représentaient 8 % des dirigeants, 11 % des cadres supérieurs gestionnaires, 15 % de gestionnaires, 18 % de professionnels, 28 % du personnel de soutien/opérations et 27 % des employés de première ligne. Cela représente un sous-ensemble de données sur la main-d'œuvre provenant de l'Australie, du Brésil, du Canada, de l'Afrique du Sud, du Royaume-Uni et des États-Unis, avec la majorité des réponses provenant des États-Unis. Les femmes issues de groupes raciaux et ethniques marginalisés représentaient 10 % des administrateurs de conseil, dépassant le Fortune 500 (8 %). Missing pieces report: A board diversity census of women and underrepresented racial and ethnic groups on Fortune 500 boards, 7th edition. (2023). Alliance for Board Diversity et Deloitte.
11. Cette communauté de PDG conserve et fait progresser ses meilleurs talents. Et vous ? (2024). Catalyst.
12. Les femmes en milieu de travail 2024 : Le rapport du 10^e anniversaire. (2024). Lean In et McKinsey & Company ; Les femmes en milieu de travail 2023. (2023). Lean In et McKinsey & Company.
13. Vos employés s'épanouissent-ils ou survivent-ils simplement ? Voici ce qui manque. (2023). Harvard Business Review et Workhuman.
14. Shaffer & Torrez (2024).
15. Shaffer & Torrez (2024).
16. Shaffer & Torrez (2024).
17. Se lancer dans l'équité salariale (pratiques). (2022). Catalyst ; Nagele-Piazza, L. (2020). L'importance de l'équité salariale. Society for Human Resource Management.
18. Les options de réponse étaient : « Mon organisation a mené une analyse de l'équité salariale en conformité avec une loi locale exigeant la déclaration ou la divulgation des informations salariales », « Mon organisation a mené une analyse de l'équité salariale dans une région qui n'exige pas de déclaration ou de divulgation des informations salariales », et « Je ne suis pas sûr des exigences en matière de déclaration ou de divulgation des informations salariales dans les lieux où mon organisation a mené une analyse de l'équité salariale. »
19. Si oui, les réponses étaient invitées à indiquer les types de résultats qu'elles ont divulgués.
20. Les options de réponse étaient : « Mon organisation a publié des échelles salariales en conformité avec une loi locale ou régionale exigeant la divulgation des informations salariales aux candidats », « Mon organisation a publié des échelles salariales dans une région qui n'a pas de lois imposant la divulgation des informations salariales aux candidats », et « Je ne suis pas sûr des lois sur la divulgation des informations salariales aux candidats dans les lieux où mon organisation a publié des échelles salariales ».
21. Ramos, C. & Brassel, S. (2020). Intersectionnalité : Quand les identités convergent. Catalyst ; Knowles, E.D. & Peng, K. (2005). Identités blanches : conceptualiser et mesurer une identité de groupe dominant. Journal of Personality and Social Psychology, 89(2), 223-241.
22. Knowles & Peng (2005).
23. La définition des niveaux de carrière est basée sur les données de la carte du marché du travail interne mondial (ILM) de Mercer.
24. La définition des niveaux de carrière est basée sur les données de la carte du marché du travail interne mondial (ILM) de Mercer.
25. La définition des niveaux de carrière est basée sur les données de la carte du marché du travail interne mondial (ILM) de Mercer.
26. La définition des niveaux de carrière est basée sur les données de la carte du marché du travail interne mondial (ILM) de Mercer.
27. La définition des niveaux de carrière est basée sur les données de la carte du marché du travail interne mondial (ILM) de Mercer. Mercer utilise également le terme Para-professionnel pour cette catégorie.
28. Catalyst’s définition des employés de première ligne.
29. Pièces manquantes : Un recensement de la diversité des conseils d'administration des femmes et des groupes raciaux et ethniques sous-représentés sur les conseils des entreprises Fortune 500, 7e édition. (2023). Alliance pour la diversité des conseils et Deloitte.
30. Cette communauté de PDG conserve et fait progresser leurs meilleurs talents. Et vous ? (2024). Catalyst; Aligner les actions sur les valeurs : Les PDG champions du changement de Catalyst. (2023). Catalyst; Prioriser l'équité à un moment clé : Les PDG champions du changement de Catalyst. (2021). Catalyst; Vers un avenir plus équitable : Les PDG champions du changement de Catalyst. (2020). Catalyst.; Progrès en action : Les PDG champions du changement de Catalyst. (2019). Catalyst; L'inclusion en action : Les PDG champions du changement de Catalyst. (2018). Catalyst; Héros du quotidien : Les PDG champions du changement de Catalyst. (2017). Catalyst.