Justifier l’inclusion dans les affaires est plus urgent que jamais

Q : Alors que les responsables de l’inclusion cherchent à justifier et à pérenniser leurs efforts, quelles sont les principales tensions et préoccupations auxquelles ils sont confrontés ?

Pollack :  « Il n’y a pas une expérience unique. Les responsables de l’inclusion gèrent des préoccupations d’une grande variété de parties prenantes, dont beaucoup viennent d’orientations complètement opposées sur ce sujet.

Ils entendent des équipes juridiques préoccupées par de nouveaux risques disproportionnés liés à la poursuite de stratégies d’inclusion traditionnelles. Du côté des affaires publiques et des communications, l’accent est mis sur la gestion de l’intégrité de la marque et la prise en compte des sentiments des employés et des opinions du marché public.

En même temps, les employés disent qu’ils veulent que l’entreprise reste alignée sur ses valeurs fondamentales — non seulement en paroles, mais aussi en action. Ils valorisent les programmes qui favorisent l’équité, l’inclusion et le développement des talents. Ces programmes influencent les employeurs qu’ils choisissent et la manière dont ils s’investissent dans leur travail. Les responsables de l’inclusion essaient de naviguer dans tout cela en même temps. »

Montes : « Je suis d’accord — c’est probablement l’un des rôles les plus exigeants en ce moment. Les responsables de l’inclusion sont sous une immense pression de toutes parts, souvent sans solutions claires et gagnant-gagnant. Ils travaillent dur pour faire évoluer leurs stratégies et leur communication — non pas pour reculer, mais pour assurer la durabilité à long terme de ces initiatives.

La mesure est un défi majeur. Presque tous les hauts dirigeants avec qui je parle se demandent comment démontrer l’efficacité de leurs arguments avec leurs propres données organisationnelles. Ils savent que l’inclusion impacte les talents, l’innovation, la réputation et la performance financière — mais il y a une anxiété sur la manière de collecter et d’utiliser ces données de manière responsable, ainsi que de construire le bon discours autour de celles-ci.

Ajoutant à la complexité, les données autrefois utilisées pour éclairer la gestion des talents et identifier les lacunes sont de plus en plus accessibles. Ironiquement, cela peut conduire à renforcer un système imparfait, laissant les dirigeants chercher de nouvelles manières de garantir l’équité dans les résultats et les opportunités.

Pour couronner le tout, il y a une inquiétude grandissante sur le langage — les dirigeants craignent comment leurs paroles seront perçues, bot

H : à l'interne et à l'externe. Dans ce climat, même les efforts bien intentionnés risquent d'être mal interprétés."

Pollack : « J'ajouterais également que les responsables de l'inclusion sont invités à représenter des stratégies organisationnelles qui peuvent parfois donner l'impression de remettre en question des décennies de travail. On leur dit que l'essence et l'âme de l'engagement restent inchangées, mais en pratique, les changements peuvent sembler très réels — à la fois pour eux et pour les employés qu'ils soutiennent. Reconnaître cette tension est essentiel. » 

Q : Face aux changements continus, sur quels domaines critiques Catalyst recommande-t-il aux entreprises de se concentrer pour maintenir des progrès significatifs en matière d'inclusion ?

Montes : « Un domaine clé est celui des groupes-ressources pour les employés (GRE). Catalyst propose un guide GRE en neuf parties qui aide les entreprises à établir une gouvernance solide, à relever les défis et à développer des écosystèmes GRE à fort impact. Lorsqu'ils sont bien réalisés, les GRE ne sont pas seulement des communautés d'employés — ce sont des atouts pour l'entreprise. Des GRE solides produisent des résultats mesurables en matière de rétention, de perception de la marque, d'engagement des clients et de recrutement de talents diversifiés. En d'autres termes, ils influencent directement les résultats économiques.

Un autre domaine à haut rendement est le leadership inclusif. En 2019, Catalyst a introduit un modèle de leadership inclusif unique qui permet aux responsables et superviseurs de créer des environnements où les employés peuvent s'épanouir. Pourquoi est-ce si crucial ? Parce que 45 % de l'expérience d'inclusion d'un employé est directement influencée par son responsable. C'est presque la moitié — et cela signifie que la qualité du leadership a un impact direct sur l'engagement, la performance et la rétention.

Lorsque les leaders sont formés pour favoriser la sécurité psychologique, les équipes deviennent plus innovantes, plus productives et plus loyales. Ce n'est pas seulement une bonne culture — c'est une stratégie d'affaires intelligente. Le leadership inclusif ne se contente pas de construire de meilleurs lieux de travail ; il bâtit des organisations plus fortes et plus résilientes. »

Pollack : « Plus largement, Catalyst offre des recherches et des outils qui aident les leaders à développer des compétences durables et tournées vers l'avenir. Il est important que les organisations ne soient pas seulement réactives au moment présent, mais qu'elles regardent également vers l'avenir du travail. Alors que nous nous dirigeons vers un monde d'utilisation accrue de l'IA, où l'intelligence émotionnelle (IE) surpassera probablement le quotient intellectuel (QI) comme principal différenciateur pour le succès, Catalyst se concentre sur l'aide aux organisations pour préparer les leaders de demain.

Nous aidons également les organisations à inclure tous les employés de manière significative dans la conversation sur l'inclusion, notamment grâce à notre travail MARC (Mutual Accountability, Real Change), qui vise à garantir que tout le monde soit non seulement invité à la table, mais également pleinement engagé dans l'élaboration d'une vision commune d'un lieu de travail plus équitable et inclusif. »

Q : Quelles sont les stratégies les plus efficaces pour défendre le cas commercial interne afin de maintenir ou d'étendre les partenariats en matière d'inclusion ?

Montes : « Honnêtement, la plupart des organisations actuellement ne cherchent pas à développer ces partenariats — elles travaillent dur simplement pour les maintenir.

Mais cela rend l'investissement encore plus important. Lorsque les équipes sont réduites, un partenariat comme Catalyst devient un multiplicateur essentiel. Nous fournissons des recherches, des conseils et un pouvoir de rassemblement qui réduisent l'effort des équipes internes à un coût très accessible.

Et si vous décomposez cela en termes de dollars et cents : Pour une organisation mondiale comptant 30 000 employés, un investissement annuel de 45 000 $ équivaut à 1,50 $ par employé et par an. C'est un point d'entrée remarquablement abordable pour une richesse de ressources approfondies. »

Pollack : « Surtout quand on considère que le coût moyen du turnover pour un employé de première ligne est d'environ 52 000 $ — et que ce chiffre augmente considérablement. »

pour des rôles plus seniors. Donc ces 1,50 $ par employé semblent vraiment attrayants lorsqu'on les compare aux résultats en termes de rétention et d'engagement.

Nous créons aussi des espaces où les leaders peuvent se connecter avec leurs pairs dans divers départements — DRH, conseillers juridiques, responsables des communications — et apprendre les uns des autres. Ce pouvoir de rassemblement est quelque chose d'unique que Catalyst offre.”

Q : Quel est le coût de ne pas investir dans l'inclusion en ce moment ?

Pollack : “Une chose que nous observons — et cela est appuyé par le nouveau rapport de Catalyst et du Meltzer Center, Risques du retrait : l'impératif durable de l'inclusion — c’est que se retirer de l'inclusion comporte de grands risques.

Premièrement, le talent. Les employés prêtent attention à ce que leurs entreprises font en matière d'inclusion, et cela impacte leur investissement au travail, ainsi que leurs sentiments vis-à-vis de rester ou de partir. Ils veulent travailler pour des organisations véritablement engagées.

Ensuite, il y a le côté financier. Les consommateurs sont plus susceptibles d'acheter auprès d'entreprises qui partagent leurs valeurs et montrent qu'elles se soucient de l'inclusion. Ce n’est pas seulement une question interne — cela impacte directement la fidélité de la clientèle.

Sur le plan juridique, les dirigeants deviennent de plus en plus conscients que reculer sur le ‘DEI’ peut créer un lieu de travail perçu comme moins équitable, augmentant ainsi le risque de réclamation pour discrimination. Donc, reculer ne fait pas disparaître le risque ; il le déplace simplement dans une zone différente, et potentiellement plus nuisible.

Enfin, la réputation. De nombreux dirigeants pensent que leurs organisations défendent encore fermement leurs valeurs inclusives, mais les employés ne le voient souvent pas ainsi. Il existe un véritable fossé entre ce que les dirigeants pensent transmettre et ce que les gens expérimentent réellement.

Reculer n'est pas un geste neutre — cela envoie un signal, crée un risque et peut éroder la confiance de manière bien plus difficile à reconstruire par la suite. C'est pourquoi ce moment appelle à une action réfléchie, délibérée et tournée vers l'avenir.”

Q : Quels conseils donneriez-vous aux champions de l'inclusion qui tentent d'influencer leurs organisations dans ce contexte ?

Montes : “Comme Alix vient de le dire, comprenez qu'il y a des risques à se retirer des efforts d'inclusion — et des risques tout aussi importants à ne rien changer ou à tout changer trop rapidement. Ces décisions ont des effets en aval à long terme. Alors ne soyez pas myopes. Pensez au-delà du moment présent et reconnaissez que les décisions que vous prenez maintenant pourraient avoir des conséquences néfastes à l'avenir.”

Pollack : “Je suis d'accord avec Kelly, et nous avons d'autres excellentes recommandations dans notre rapport. À cela, j'ajouterais : Soyez bienveillant envers vous-même et appuyez-vous sur la communauté. Écoutez largement, soyez réactifs mais pas impulsifs, et rappelez-vous que les choix que vous contribuez à façonner aujourd'hui devraient servir l'évolution à long terme, et non des réactions à court terme.”