Impôt émotionnel et équipes de travail : Une perspective de cinq pays

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By  Sheila Brassel, PhD ,  Emily Shaffer, PhD  &  Dnika J. Travis, PhD

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Résumé exécutif

Ce rapport, basé sur une enquête menée auprès de plus de 3 000 employés dans cinq pays, révèle que les expériences d'impôt émotionnel – spécifiquement, être en alerte pour se protéger contre les préjugés basés sur la race, l'origine ethnique et le sexe – sont omniprésentes en Australie, au Brésil, au Canada, au Royaume-Uni et aux États-Unis, avec 61% des employés issus de groupes raciaux et ethniques marginalisés indiquant être en alerte contre les préjugés et la discrimination dans leurs équipes. Avec les tensions liées à la race et à l'origine ethnique sous-tendant de nombreux événements actuels, les organisations doivent mieux comprendre et aborder la manière dont les employés issus de groupes raciaux et ethniques marginalisés vivent leurs environnements d'équipe et leurs lieux de travail de manière plus large. Nos données montrent qu'un climat d'équipe propice à la sécurité psychologique, ainsi qu'à la diversité raciale et ethnique dans les équipes, peut atténuer le fait d'être en alerte et améliorer le bien-être, l'inclusion et l'engagement au travail — ainsi que la résolution de problèmes et la cohésion au sein des équipes. Les équipes diversifiées et hybrides représentent l'avenir du travail. Les cadres, les chefs d'équipe et les individus peuventprendre des mesures pour favoriser des environnements d'équipe inclusifs en établissant des ponts, en étant présents et en se responsabilisant pour effectuer des changements.

Comment citer : Brassel, S., Shaffer, E., & Travis, D. J. (2022). Emotional tax and work teams: A view from five countries. Catalyst.

Les coûts de l'impôt émotionnel

Les entreprises s'appuient sur des équipes performantes pour stimuler l'innovation et la croissance, résoudre des problèmes d'affaires et favoriser l'engagement des employés. Et le succès s'envole lorsque les équipes cultivent un environnement inclusif où la diversité est valorisée.1

Pourtant, nos données montrent qu'une majorité d'employés issus de groupes raciaux et ethniques marginalisés en Australie, au Brésil, au Canada, au Royaume-Uni et aux États-Unis subissent un impôt émotionnel au sein de leurs équipes de travail et restent sur leurs gardes pour se protéger contre les biais liés à la race, l'ethnicité et le sexe. Ces expériences ont un coût élevé pour les individus, les équipes et leurs organisations.

Constatations clés

  • 61 % des 3,065 employés issus de groupes raciaux et ethniques marginalisés en Australie, au Brésil, au Canada, au Royaume-Uni et aux États-Unis sont sur leurs gardes contre les biais au sein de leurs équipes de travail. Bien qu'il existe des différences selon les pays, la majorité des employés issus de groupes raciaux et ethniques marginalisés sont sur leurs gardes dans chaque pays.
  • Les employés LGBTQ+ issus de groupes raciaux et ethniques marginalisés sont fortement sur leurs gardes contre les biais au sein de leurs équipes de travail (74 %), avec un pourcentage extrêmement élevé d'employés trans et non-binaires étant sur leurs gardes (85 %).
  • Les femmes (56 %) et les hommes (54 %) issus de groupes raciaux et ethniques marginalisés sont sur leurs gardes contre les biais au sein de leurs équipes de travail à des taux similaires.
  • Deux facteurs atténuent les expériences de vigilance pour les employés issus de groupes raciaux et ethniques marginalisés : le climat de l'équipe pour la sécurité psychologique et la diversité raciale et ethnique de l'équipe.
  • Une diminution des expériences de vigilance est liée à une augmentation :
    • De l'engagement individuel au travail, de l'expérience globale d'inclusion et de l'intention de rester.
    • De la cohésion de l'équipe et de la résolution de problèmes par l'équipe.

En résumé

Les entreprises et les équipes ne peuvent pas atteindre leur plein potentiel lorsque des employés talentueux et précieux subissent un impôt émotionnel. Alors que les équipes s'ajustent aux nouvelles réalités du travail hybride, à distance et en personne, les entreprises et les leaders d'équipe doivent choisir de prendre soin du bien-être des collègues en apprenant à atténuer l'impôt émotionnel.

« Si vous regardez l'organisation dans son ensemble, et mon environnement de travail, il n'y a pas [un sentiment que la diversité que j'apporte est une] valeur ajoutée. Je ressens davantage [le message suivant] : 'Soyez reconnaissante d'être ici.' »
— Denise, Femme noire, États-Unis2

État de vigilance : Une caractéristique de l'impôt émotionnel

Les recherches montrent que les membres des équipes issus de groupes raciaux et ethniques marginalisés sont sous menace constante de biais au sein de leurs équipes de travail, ce qui affecte leur capacité à s'épanouir au travail.3 Ils restent sur leurs gardes pour se protéger des expériences intentionnelles et non intentionnelles de biais, par exemple.Un exemple en se préparant à recevoir des insultes, en évitant certaines situations et certains endroits, et en changeant leur apparence pour se protéger des stéréotypes des autres.

Cette expérience d'être sur ses gardes est une caractéristique de la taxe émotionnelle que paient les employés issus de groupes raciaux et ethniques marginalisés sur leur lieu de travail. La taxe émotionnelle est la combinaison de la nécessité d'être sur ses gardes contre les préjugés en raison de la race, de l'origine ethnique et du sexe, et des effets associés sur le bien-être et la capacité à s'épanouir au travail.4

La majorité des employés issus de groupes raciaux et ethniques marginalisés sont sur leurs gardes face aux préjugés

Nous avons examiné l'expérience d'être sur ses gardes parmi les employés issus de groupes raciaux ou ethniques marginalisés en Australie, au Brésil, au Canada, au Royaume-Uni et aux États-Unis. Dans chacun de ces cinq pays, nous avons constaté que la plupart des employés déclarent être sur leurs gardes face aux préjugés dans leurs équipes de travail. Bien que les causes profondes des différences entre les pays nécessitent davantage d'études, ces résultats montrent que l'expérience d'être sur ses gardes n'est pas propre à un seul pays ou à un groupe racial ou ethnique spécifique.

Dans plusieurs pays, les personnes issues de groupes raciaux et ethniques marginalisés se disent « sur le qui-vive ».

Les employés LGBTQ+ issus de groupes raciaux et ethniques marginalisés restent très sur leurs gardes

Dans tous les pays, nous avons constaté que les employés LGBTQ+ issus de groupes raciaux et ethniques marginalisés étaient sur leurs gardes face aux préjugés dans leurs équipes de travail à des taux étonnamment élevés (74 %), avec un pourcentage extrêmement élevé d'employés trans et non binaires étant sur leurs gardes (85 %).

De ce groupe, 62 % déclarent être spécifiquement sur leurs gardes face aux préjugés contre leur genre, 71 % face aux préjugés contre leur orientation sexuelle, et 70 % face aux préjugés contre leur race ou origine ethnique.

Ces résultats mettent en lumière la diversité au sein des employés LGBTQ+, et comment le genre, la race ou l'origine ethnique, et l'orientation sexuelle s'entrecroisent pour façonner les expériences d'être sur ses gardes. En effet, les expériences de préjugés et de discrimination se cumulent pour les employés ayant des identités multiples marginalisées,5, pour lesquels les formes d'oppression multiples sont "le plus souvent vécues simultanément... [telles que] l'oppression raciale-sexuelle qui n'est ni uniquement raciale ni uniquement sexuelle."6

Comme ces données le révèlent avec une clarté saisissante, il est absolument essentiel que les organisations prennent en compte les expériences de leurs employés avec les préjugés et la discrimination à travers une lentille intersectionnelle.

« Je fais face à des stigmates et des préjugés chaque jour au travail parce que je suis Afro-Américain et transgenre. J'ai assisté à des événements professionnels où un collègue s'est moqué [d'une célébrité] à cause de sa transition... Une fois que le collègue a découvert que je suis transgenre, il ne s'est jamais excusé pour ses remarques... Je suis ostracisé chaque jour et j'ai hâte de partir dans un mois. J'ai trouvé un lieu de travail plus accueillant. »
—Daniel, homme transgenre afro-américain, Canada7

 

Les organisations doivent faire mieux

Nos conclusions montrent que

À travers les pays, être sur ses gardes contre les préjugés au sein de son équipe de travail est la norme pour les employés issus de groupes raciaux et ethniques marginalisés. Les employés se préparent à recevoir des insultes, modifient leur apparence et évitent certains lieux ou situations sociales pour se protéger contre les préjugés potentiels ou les stéréotypes dans leurs équipes.8

Si les employés issus de groupes raciaux et ethniques marginalisés ne peuvent pas être totalement vus par leurs coéquipiers—ou pire, s'ils se préparent aux préjugés et à la discrimination de leur part—où peuvent-ils prospérer au travail ?

Les organisations peuvent commencer à apporter des changements en construisant des équipes plus diversifiées et en encourageant un climat de travail inclusif où les gens peuvent avoir de vraies conversations sur les obstacles qu'ils rencontrent.

 

Les employés — et les équipes — prospèrent lorsque les gens sont moins sur leurs gardes

À travers les pays, lorsque les employés issus de groupes raciaux et ethniques marginalisés sont moins sur leurs gardes, ils sont :

3 fois plus susceptibles de :

  • Avoir l'intention de rester dans leur organisation.9
  • Être engagés ou émotionnellement investis dans leur travail et leur mission d'entreprise.10
  • Vivre une cohésion d'équipe—connexion entre les membres de l'équipe travaillant vers un objectif commun.11
  • Rapporter une résolution de problèmes d'équipe efficace.12

4 fois plus susceptibles de :

  • Ressentir de l'inclusion—être valorisé, digne de confiance, authentique et psychologiquement en sécurité au travail.13

Deux facteurs font la différence

Nos données mettent en évidence deux facteurs essentiels qui sont au cœur d'un environnement d'équipe où les employés issus de groupes raciaux et ethniques marginalisés sont moins sur leurs gardes face aux préjugés :14

  • Un climat d'équipe pour la sécurité psychologique
  • La diversité raciale et ethnique de l'équipe

Climat d'équipe pour la sécurité psychologique

Dans certains environnements d'équipe, prendre la parole et aborder des sujets difficiles peut être coûteux et conduire à ce que les employés soient étiquetés comme fauteurs de troubles ou punis avec des répercussions négatives.15 Les erreurs sont souvent tournées en ridicule et semblent coller à un employé tout au long de sa carrière.

À l'inverse, les équipes qui cultivent un climat de sécurité psychologique :

  • Reconnaissent la valeur d'être honnête et réaliste face aux difficultés au travail plutôt que de les cacher.
  • Encouragent à révéler les problèmes. Par exemple, en demandant « Que manque-t-il ? », les leaders d'équipe peuvent créer un espace pour que les membres de l'équipe désignent les problèmes latents, ce qui aide finalement à les résoudre.16
  • Prennent conscience que ignorer ou minimiser les problèmes difficiles ne fait que les agrandir.
  • Normalisent que les membres de l'équipe ne sont pas définis par les préoccupations qu'ils soulèvent, les problèmes qu'ils désignent ou les erreurs qu'ils ont commises.
  • Reconnaissent que traiter directement les problèmes difficiles au travail sans pénalité excessive peut stimuler l'innovation.

Nos résultats montrent que les employés issus de groupes raciaux et ethniques marginalisés sont moins sur leurs gardes lorsqu'ils ressentent un climat d'équipe pour la sécurité psychologique, ce qui ouvre également la porte à une meilleure résolution de problèmes en équipe et à l'innovation.17

L'importance du climat d'équipe pour la sécurité psychologique en rapport avec le fait d'être moins sur ses gardes rejoint des recherches approfondies qui documentent les moyens par lesquels les employés issus de groupes raciaux et ethniques marginalisés sont confrontés à une “surveillance excessive”.

pression écrasante pour être parfaite au travail 18, notamment en étant punie plus sévèrement que les employés blancs pour toute erreur 19 et en risquant que toute erreur soit associée à leur groupe racial.20

Pour ces employés, la pression pour être parfaite entraîne un coût élevé. Nos résultats ont révélé qu’un antidote consiste à créer un environnement d’équipe où il est possible d’être honnête au sujet des obstacles et des problèmes, réduisant ainsi le risque d’être traité différemment ou d’être visé par des préjugés si les employés issus de groupes raciaux ou ethniques marginalisés soulèvent un problème difficile.

Climat d'équipe favorisant la sécurité psychologique

Les membres de l'équipe peuvent aborder des questions difficiles au travail sans pénalités excessives ni répercussions.

« Je me suis déclaré malade un jour et mon manager… m’a demandé : ‘Pourquoi prends-tu un congé de maladie ? Tu dois quitter le travail ou travailler à temps partiel ou être occasionnel.’ Mais [dans] le même cas à mon ami australien… au lieu de cela, il lui a demandé : ‘Comment te sens-tu aujourd’hui ?’ J’attendais la même question pour moi. »

— David, homme indien, Australie.21

Diversité raciale et ethnique au sein des équipes

Nos résultats indiquent que la diversité raciale et ethnique des équipes est également essentielle pour être moins sur ses gardes au sein des équipes de travail. En d'autres termes, plus une équipe est diversifiée sur le plan racial et ethnique, moins les membres des groupes raciaux et ethniques marginalisés ont tendance à être sur leurs gardes.

La recherche montre les dangers du « tokenisme » ou être l’un des rares employés issus d’un groupe marginalisé dans une organisation ou une équipe — que ce soit en raison de la race, de l’origine ethnique, de la nationalité, de la religion, du sexe, de l’âge, des capacités, de l’orientation sexuelle ou d’une autre identité.22 Par exemple, des chercheurs ont découvert que les employés qui sont des jetons au travail en raison de leur race ou de leur origine ethnique présentent des niveaux élevés de stress sous plusieurs formes, notamment la perte d’identité, le sentiment d’isolement, le besoin de surperformer et la pression de parler au nom du groupe auquel ils appartiennent.23

En plus de la possibilité de réduire ces facteurs de stress, un environnement de travail diversifié a montré d’autres avantages, notamment moins d’expériences signalées de discrimination et de microagressions.24

« Les gens dans mon lieu de travail étaient principalement blancs, donc aucun d’eux ne voulait être ami avec moi ou sortir avec moi parce que j’étais une personne de couleur. Ils me discriminaient [contre] moi et m’appelaient toujours des noms et je me sentais toujours comme si je n’appartenais pas. Ils créaient des stéréotypes à mon sujet, disant que je sentais mauvais et que mon accent était drôle. »—Anita, femme pakistanaise, Royaume-Uni.25

Étapes de départ et gros efforts

 

Vous vous demandez peut-être comment d'autres dynamiques d'équipe et dimensions de la diversité sont liées au fait d'être sur ses gardes. Nous aussi.

 

Nous avons constaté que pour les personnes de tous genres, les normes inclusives de l'équipe sont utiles pour réduire la taxe émotionnelle ;.26 et pour les femmes issues de groupes raciaux et ethniques marginalisés en particulier, les normes d'équipe en matière de genre d

iversité est également liée au fait d'être moins sur ses gardes..27 Ainsi, ces facteurs constituent des étapes préliminaires utiles.

 

Cependant, nos données révèlent que le climat d'équipe pour la sécurité psychologique et la diversité raciale et ethnique d'équipe ont le plus grand impact sur les expériences de vigilance..28 Ces deux facteurs font le travail lourd lorsqu'il s'agit de créer un environnement d'équipe où les employés issus de groupes raciaux et ethniques marginalisés ne sont pas accablés par la vigilance.

Comment les dirigeants et les équipes peuvent créer le changement

Chacun peut jouer un rôle essentiel dans l'atténuation des expériences de fardeau émotionnel de ses collègues au sein d'une équipe. Le moment est venu de contribuer au changement et de créer des lieux de travail plus inclusifs et équitables. Voici des étapes clés que vous pouvez suivre :

Dirigeants et cadres supérieurs :

 

Soyez honnête avec vous-même : Vos efforts se limitent-ils à des paroles ou avez-vous des actions concrètes ? Communiquez de manière authentique et proactive pour partager ce que vous apprenez et vos axes de progression lors des réunions publiques et des discussions en tête-à-tête avec les collaborateurs directs et autres dirigeants.

 

Créer des liens : Mettez en place des programmes qui encouragent les employés à communiquer et à se comprendre au-delà des différences. Veillez à ce que les personnes issues de différents horizons culturels, ethniques et raciaux soient valorisées et que leurs histoires soient entendues.

 

Récompenser le changement : Établissez des politiques qui tiennent les leaders à tous les niveaux responsables en liant les objectifs DEI à la rémunération ou aux incitations.

 

Renforcer les compétences : Investissez dans et exigez la participation à des formations en leadership inclusif afin que les chefs d'équipe possèdent les compétences et l'expérience nécessaires pour instaurer des normes inclusives. Mieux encore, invitez aussi les cadres à y participer—including vous-même. Les leaders à tous les niveaux devraient viser à améliorer leurs compétences en leadership.

“Dans notre entreprise, nous avons [de nombreux] employés transgenres... Nous faisons un travail considérable avec nos équipes, avec nos collaborateurs, sur l'acceptation et le respect. Respectez les personnes de différentes orientations sexuelles, de différentes religions, de différents [genres], etc. Vous savez, nous avons toujours dit que le respect est notre mot... Lorsque les gens reçoivent des informations et comprennent, ils changent totalement, vous savez, ils disent 'Oh, maintenant je comprends.'... Veuillez ouvrir les portes aux gens... Je pense vraiment que c'est la clé, la communication, l'information.”— Noam, homme chilien, Brésil.29

Chefs d'équipe :

 

Établissez un plan : Construisez intentionnellement la diversité de votre équipe en investissant ou en plaidant en faveur d'un recrutement inclusif.

sp;stratégies telles que réévaluer les qualifications et descriptions de poste, élargir les façons et les lieux pour trouver des talents, rendre obligatoires des listes et des panels d'entretiens diversifiés, et plus encore.

 

Présentez-vous : Mettez en avant vos compétences en tant qu'allié et votre curiosité. Demandez : Comment puis-je amplifier les voix des personnes issues de communautés marginalisées, en veillant à ce que leurs idées, pensées et contributions soient connues et valorisées dans l'organisation ?.30 Utilisez votre pouvoir, influence, expertise, ressources, compétences et relations pour défendre des changements individuels et structurels..31 Rappelez-vous, être un allié ne signifie pas chercher à obtenir des éloges, du crédit ou des récompenses personnelles. Cherchez à promouvoir les voix et contributions des personnes issues de groupes marginalisés, même si elles ne savent pas que vous le faites..32

 

Faites des erreurs de manière ouverte : Visez à créer un environnement où le perfectionnisme n’est pas la norme. Montrez votre engagement en étant ouvert et honnête à propos de vos propres erreurs et en les traitant comme des opportunités de croissance. Utilisez des normes d'équipe inclusives pour instaurer un climat de sécurité psychologique, aidant à réduire la “pression écrasante d'être parfait” que ressentent les employés issus de groupes raciaux et ethniques marginalisés en raison des croyances négatives sur leur race.33

« Parfois, lors des réunions, [mon manager] posait la question, les gens intervenaient, partageant leurs réflexions…. Et ensuite, il disait : “As-tu quelque chose à dire ?”… Il disait toujours “Tu as de bonnes idées, donc exprime-les.” De manière positive, sans me dire quoi faire. Mais il m’a encouragée à plusieurs reprises et maintenant je me sens très à l’aise de le faire.”— Kira, femme sud-asiatique, Canada.34

Ce que les membres de l'équipe peuvent faire individuellement :

 

Parlez avec des collègues : Apprenez et échangez avec les membres de l'équipe à travers des conversations—partagez des perspectives, exprimez-vous pour remettre en question le statu quo et soyez authentique les uns avec les autres.

 

Soyez compatissant : Admettez vos propres erreurs ; soyez indulgent envers les collègues pour qu’ils puissent faire des erreurs et prendre des risques sans être pénalisés. Montrez les comportements que vous aimeriez recevoir lorsque vous commettez une erreur.

 

Rendez des comptes : Nous faisons tous des erreurs et pouvons par inadvertance dire des choses inappropriées même avec de bonnes intentions, mais il est essentiel d'assumer votre impact. Lorsque vous faites une erreur, prenez vos responsabilités, excusez-vous et assurez-vous que vos collègues sachent ce que vous avez appris et comment vous prévoyez d’agir différemment à l’avenir..35

 

Tenez les autres responsables : Exprimez-vous contre les comportements d'exclusion. Cela peut signifier dire quelque chose sur le moment ou plus tard.

“Being the only one of a different culture in my workplace, I’m constantly on guard. Particularly when racist jokes come up or talk about [a political event], I’m always on guard. Therefore…I have to take a breather outside, take a break, or just mentally take myself out of the situation and think positive things about my family, my kids, and ignore what I [cannot] change.”— Sandra, Latina, United States.36

a> En même temps, les employés LGBTQ+ ont souvent des expériences similaires, bien que certainement pas identiques, en naviguant entre les biais et les discriminations au sein et en dehors du travail..40

Nous reconnaissons, respectons et valorisons simultanément l'intégrité de chaque identité unique sous l'égide LGBTQ+; insistons sur l'importance de fournir des données sur les expériences de biais et de discrimination qui ne seraient autrement pas possibles pour chaque groupe d'identité distinct en raison des limitations de taille d'échantillon; et honorons l'importance sociale et culturelle des communautés LGBTQ+ plus larges.

L'objectif de cette recherche est de comprendre dans quelle mesure les personnes issues de groupes raciaux et ethniques marginalisés vivent une taxe émotionnelle dans leur milieu de travail et d'enquêter sur les facteurs atténuants et aggravants. Notre objectif n'était pas d'établir des comparaisons ou des conclusions entre les expériences des personnes issues de groupes raciaux et ethniques marginalisés dans différents pays. Au contraire, cette recherche visait à explorer plus en profondeur les expériences des personnes dans chaque pays.

Démographies

Genre

Codage et analyse

  • Les participants à l'étude ont été interrogés sur leurs expériences et leurs perceptions de leurs équipes de travail, leurs expériences d'inclusion et leur vigilance, ainsi que leur engagement et leur intention de rester dans leur organisation actuelle. Les réponses à ces questions allaient de 1 (jamais) à 5 (toujours).
  • En répondant aux questions sur l'expérience de vigilance au sein de leurs équipes de travail, les participants ont été invités à réfléchir sur leurs expériences des six derniers mois.
  • Les participants ont également été invités à fournir des informations sur la diversité raciale ou ethnique au sein de leurs équipes de travail. Les options de réponse étaient les suivantes : 1 (tout le monde, ou presque tout le monde, dans mon équipe de travail s'identifie à la même race ou ethnie), 2 (mon équipe de travail présente une certaine diversité raciale ou ethnique), et 3 (mon équipe de travail comprend de nombreuses races ou ethnies différentes).
  • Les participants ont également été invités à fournir des informations sur la diversité des genres au sein de l'équipe, et les options de réponse allaient de 1 (majorité d'hommes) à 5 (majorité de femmes).
  • Pour analyser ces données, nous avons effectué des corrélations, des régressions logistiques et des régressions linéaires hiérarchiques. Tous les résultats présentés dans ce rapport étaient significatifs à p < .001 sauf indication contraire.
  • Le pourcentage global d'employés en état de vigilance (61 %) est pondéré par pays afin de ne pas refléter de manière disproportionnée les pays avec des tailles d'échantillons plus importantes dans les résultats globaux.

 

Remerciements

Nous remercions nos donateurs « Leading for Equity and Inclusion » pour leur généreux soutien à notre travail dans ce domaine.

Donateur principal

Donateurs partenaires

The Coca-Cola Company
Dell Technologies
KeyBank
Kimberly-Clark Corporation
KKR
KPMG LLP
Raytheon Technologies Corporation

Grands donateurs

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Donateurs supporters

Edward Jones
Pitney Bowes Inc.

Notes de fin

  1. Brassel, S., Van Bommel, T., & Robotham, K. (2022). Trois normes inclusives d'équipe qui favorisent le succès. Catalyst.
  2. Thorpe-Moscon, J., Pollack, A., & Olu-Lafe, O. (2019, p. 26). Des lieux de travail qui combattent la taxe émotionnelle pour les personnes racisées au Canada. Catalyst.
  3. Brassel, S., Ohm, J., & Travis, D. J. (2021). Les alliances et la curiosité favorisent l'inclusion des personnes de couleur au travail. Catalyst.
  4. Travis, D. J. & Thorpe-Moscon, J. (2018). Expériences quotidiennes de la taxe émotionnelle chez les femmes et les hommes de couleur dans le milieu de travail. Catalyst.
  5. Berdahl & Moore (2006).
  6. Combahee River Collective. (1995, p. 235). Déclaration du collectif Combahee River. Dans B. Guy-Sheftall (Éd.), Words of fire: An anthology of African American feminist thought (p. 232-240). New Press. (Travail original publié en 1977).
  7. Travis & Thorpe-Moscon (2018, p. 14).
  8. Gyimah, M., Azad, Z., Begum, S., Kapoor, A., Ville, L., Henderson, A., & Dey, M. (2022). Échelles cassées : Le mythe de la méritocratie pour les femmes de couleur dans le milieu de travail. The Fawcett Society.
  9. Une régression logistique a été menée pour examiner comment être en garde influe sur les intentions de rester dans son organisation. Afin de comprendre les avantages de ne pas être en garde pour les intentions de rester, nous avons inversé le score de fréquence d'être en garde tel que 1 = n'a pas été en garde dans son équipe de travail au cours des six derniers mois, 0 = a été en garde dans son équipe de travail au cours des six derniers mois. L'âge, le rang, l'orientation sexuelle, le genre et le pays de travail ont été inclus comme covariables. La régression logistique était statistiquement significative: X2 (10) = 184.19, p < .001, Nagelkerke R Square = 0.09. Lorsque les employés ne sont pas en garde contre les biais dans leurs équipes de travail, ils sont près de 3 fois plus susceptibles de déclarer vouloir rester dans leur organisation, b = .98, Exp(B) = 2.68, p < .001.
  10. Une régression logistique a été menée pour examiner comment être en garde influe sur les expériences d'engagement des employés. Afin de comprendre les avantages de ne pas être en garde pour l'engagement des employés, nous avons inversé le score de fréquence d'être en garde tel que 1 = n'a pas été en garde dans son équipe de travail au cours des six derniers mois, 0 = a été en garde dans son équipe de travail au cours des six derniers mois. L'âge, le rang, l'orientation sexuelle, le genre et le pays de travail ont été inclus comme covariables. La régression logistique était statistiquement significative: X2 (10) = 288.82, p < .001, Nagelkerke R Square = 0.14. Lorsque les employés ne sont pas en garde contre les biais dans leurs équipes de travail, ils sont près de 3 fois plus susceptibles de déclarer des niveaux élevés d'engagement, b = .99, Exp(B) = 2.69, p < .001.
  11. Une régression logistique a été menée texaminer comment sur la manière dont le fait d'être sur ses gardes influence les expériences de cohésion d'équipe. Afin de comprendre les avantages d'être moins sur ses gardes pour la cohésion d'équipe, nous avons inversé le score de fréquence d'être sur ses gardes de sorte que 1 = n'a pas été sur ses gardes dans son équipe de travail au cours des six derniers mois, 0 = a été sur ses gardes dans son équipe de travail au cours des six derniers mois. L'âge, le rang, l'orientation sexuelle, le sexe et le pays de travail ont été inclus comme covariables. La régression logistique était statistiquement significative : X2 (10) = 263.94, p < .001, Nagelkerke R Square = 0.12. Lorsque les employés ne sont pas sur leurs gardes face au biais dans leurs équipes de travail, ils sont près de 3 fois plus susceptibles d'expérimenter des niveaux élevés de cohésion d'équipe, b = 1.04, Exp(B) = 2.82, p < .001.
  12. Une régression logistique a été menée pour examiner comment le fait d'être sur ses gardes influence les expériences de résolution de problèmes en équipe. Afin de comprendre les avantages d'être moins sur ses gardes pour la résolution de problèmes en équipe, nous avons inversé le score de fréquence d'être sur ses gardes de sorte que 1 = n'a pas été sur ses gardes dans son équipe de travail au cours des six derniers mois, 0 = a été sur ses gardes dans son équipe de travail au cours des six derniers mois. L'âge, le rang, l'orientation sexuelle, le sexe et le pays de travail ont été inclus comme covariables. La régression logistique était statistiquement significative : X2 (10) = 283.92, p < .001, Nagelkerke R Square = 0.13. Lorsque les employés ne sont pas sur leurs gardes face au biais dans leurs équipes de travail, ils sont près de 3 fois plus susceptibles de signaler une résolution de problèmes efficace en équipe,  b = .96, Exp(B) = 2.62, p < .001.
  13. Une régression logistique a été menée pour examiner comment le fait d'être sur ses gardes influence les expériences d'inclusion au travail. Afin de comprendre les avantages d'être moins sur ses gardes pour l'inclusion, nous avons inversé le score de fréquence d'être sur ses gardes de sorte que 1 = n'a pas été sur ses gardes dans son équipe de travail au cours des six derniers mois, 0 = a été sur ses gardes dans son équipe de travail au cours des six derniers mois. L'âge, le rang, l'orientation sexuelle, le sexe et le pays de travail ont été inclus comme covariables. La régression logistique était statistiquement significative : X2 (10) = 403.77, p < .001, Nagelkerke R Square = 0.18. Lorsque les employés ne sont pas sur leurs gardes face au biais dans leurs équipes de travail, ils sont près de 4 fois plus susceptibles de signaler des niveaux élevés d'inclusion, b = 1.37, Exp(B) = 3.95, p < .001.
  14. Pour examiner les associations entre le climat d'équipe pour la sécurité psychologique, la diversité raciale et ethnique de l'équipe, les normes inclusives de l'équipe et la diversité de genre dans l'équipe avec le fait d'être sur ses gardes, nous avons mené une régression linéaire hiérarchique. L'âge, le rang, l'orientation sexuelle, le sexe et le pays de travail des participants ont été entrés à l'Étape 1. Le modèle de l'Étape 1 était significatif, R2 = .250, F(9, 2788) = 103.06, p < .001. À l'Étape 2, les normes inclusives de l'équipe et la diversité de genre dans l'équipe ont été entrées et le modèle expliquait significativement plus de variance dans le fait d'être sur ses gardes : ΔR2 = .045, F(11, 2786) = 105.68, p < .001. À l'Étape 2, les normes inclusives de l'équipe prédisaient significativement le fait d'être sur ses gardes, b = -.22, t(2786) = -13.27, p < .001; cependant, la diversité de genre dans l'équipe n'était pas un prédicteur significatif du fait d'être sur ses gardes, b = -.0004, t(2795) = -.05, p = .960. Enfin, à l'Étape 3, le climat d'équipe pour la sécurité psychologique et la diversité raciale et ethnique de l'équipe ont été entrés et le modèle expliquait significativement plus de variance dans le fait d'être sur ses gardes : ΔR2 = .075, F(13, 2784) = 125.64, p < .001. Le climat d'équipe pour la sécurité psychologique était un prédicteur significatif du fait d'être sur ses gardes, b = -.26, t(2784) = -16.44, p < .001; la diversité rLa diversité raciale et ethnique était également un prédicteur significatif d'être sur ses gardes, b = -.11, t(2784) = -6.57, p < .001. Cependant, les normes d'équipe inclusives sont devenues un prédicteur marginalement significatif à cette étape, b = -.05, t(2784) = -2.66, p = .008; la diversité de genre dans l'équipe est restée non significative.
  15. Burris, E. R., & Sohn, W. (2021). Créer une culture de la voix. Behavioral Science & Policy, 7(1), 57-68; McClean, E. J., Martin, S. R., Emich, K. J., & Woodruff, C. T. (2018). Les conséquences sociales de la voix : un examen du type de voix et du genre sur le statut et l'émergence ultérieure d'un leader. Academy of Management Journal, 61(5), 1869-1891.
  16. Corrélation entre le climat d'équipe pour la sécurité psychologique et la résolution de problèmes en équipe (n = 3,065), r = .49, p < .001
  17. Corrélation entre le climat d'équipe pour la sécurité psychologique et l'innovation en équipe (n = 3,065), r = .39, p < .001. Corrélation entre le climat d'équipe pour la sécurité psychologique et la résolution de problèmes en équipe (n = 3,065), r = .49, p < .001
  18. Osseo-Asare, A., Balasuriya, L., Huot, S. J., Keene, D., Berg, D., Nunez-Smith, M., Genao, I., Latimore, D., & Boatright, D. (2018, p. 7). Points de vue des médecins résidents issus de minorités sur le rôle de la race/ethnicité dans leurs expériences de formation au travail. JAMA Network Open, 1(5), e182723-e182723.
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  25. Initiative de recherche World of Voices. (2022). [Données non publiées]. Catalyst.
  26. Corrélation entre les normes d'équipe inclusives et le fait d'être sur ses gardes (n=3,065), r = -.28, p < .001.
  27. La corrélation entre la diversité de genre de l'équipe et le fait d'être sur ses gardes variait selon le genre des répondants. Pour les femmes cisgenres, appartenir à une équipe avec plus de femmes était significativement corrélé au fait d'être moins sur ses gardes [(n = 1,592), r = -.14, p < .001]. Cependant, ce correlation n'était pas significative pour les hommes cisgenres [(n = 1,426), r = .05, p = .07], ou les répondants trans et non binaires [(n = 20), r = .04, p = .87].
  28. Voir note de bas de page 14 pour les résultats de l'analyse de régression hiérarchique.
  29. Initiative de recherche World of Voices. (2021). [Données non publiées]. Catalyst.
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