Pourquoi la diversité et l'inclusion comptent

Les organisations diversifiées réussissent mieux à recruter et retenir les talents.³

Les entreprises ayant des niveaux de diversité de genre élevés et ayant des politiques et pratiques RH axées sur la diversité de genre sont liées à des niveaux plus faibles de turnover des employés.⁴

Les femmes sont plus susceptibles de manifester de l'intérêt pour une organisation et de la percevoir comme équitable lorsque les femmes sont fortement représentées dans les postes de direction.⁵

Un environnement inclusif est particulièrement important pour les employés racisés. 50 -69 % des professionnels canadiens racisés qui anticipent ou se préparent consciemment à un éventuel biais signalent une forte intention de quitter leur emploi.⁶

Les expériences d'inclusion des employés contribuent à l'engagement et à la rétention.⁷

• 35 % de l'investissement émotionnel d'un employé dans son travail et 20 % de son désir de rester dans son organisation sont liés au sentiment d'inclusion.⁷

Les environnements inclusifs maximisent les talents et la productivité.⁸

Les organisations avec des "climats de diversité" forts (c'est-à-dire des cultures de travail inclusives caractérisées par l'appréciation des différences individuelles et l'adoption de pratiques pour faire avancer les groupes sous-représentés) sont susceptibles de augmenter la satisfaction au travail des employés et leur engagement envers l'entreprise.⁹

• Les climats de diversité forts sont également associés à une réduction des cas d'agressions interpersonnelles et de discriminations.¹⁰

Les femmes vivent moins de discrimination et de harcèlement sexuel dans des cultures de travail inclusives.¹¹

Lorsque les employés se sentent inclus et que leur employeur soutient la diversité, ils signalent ressentir de la confiance et un engagement accru au travail.Diversité et inclusion sont essentielles.¹⁴

Lorsque les entreprises établissent des cultures et des politiques commerciales inclusives, elles sont plus susceptibles de rapporter :⁸

• Une augmentation de 59 % en créativité, innovation et ouverture.
• 38 % meilleure évaluation de l'intérêt et de la demande des consommateurs.

Les équipes de direction diversifiées sont innovantes et gagnent un premium pour leur innovation.

Selon une étude récente, sur une période de trois ans, les entreprises avec une plus grande diversité dans la direction ont gagné en moyenne 38 % de leurs revenus grâce à des produits et services innovants, par rapport à celles ayant une diversité plus faible.¹⁴

• La diversité en matière de genre, origine, parcours professionnel et antécédents industriels parmi les gestionnaires est fortement liée à l'innovation.¹⁴

La diversité réduit le conformisme de groupe et améliore la prise de décision.

La diversité est un ingrédient clé pour une meilleure prise de décision dans les équipes.

Les groupes homogènes peuvent être sujets au conformisme de groupe,¹⁶ tandis que les équipes diverses peuvent tirer parti d'une variété de perspectives et sont susceptibles de considérer les informations de manière plus approfondie et précise.¹⁷

• Les équipes qui incluent différents points de vue ou styles de réflexion (diversité cognitive) résolvent les problèmes plus rapidement¹⁸ et produisent plus et une propriété intellectuelle de meilleure qualité, comme des brevets.¹⁹
• Les équipes mixtes peuvent mieux gérer les conflits de groupe par rapport à des équipes homogènes et maximiser la créativité parmi les membres.²⁰

L'inclusion est la clé de la performance des équipes.²¹

Augmenter la représentation des femmes dans les équipes de vente contribue à améliorer la performance de l'équipe grâce à des compétences relationnelles améliorées et des comportements de citoyenneté organisationnelle, entre autres facteurs. Cependant, les équipes sont plus susceptibles de récolter les bénéfices de la diversité sur la performance de l'équipe lorsque l'inclusion fait partie de la culture organisationnelle.²¹

Les employés ressentent l'inclusion au travail lorsqu'ils se sentent valorisés, dignes de confiance, authentiques et psychologiquement en sécurité.⁷

• Les expériences globales d’inclusion expliquent :⁷
  • 49 % de la résolution de problèmes en équipe.
  • 18 % de l'innovation des employés.

Les organisations peuvent maximiser les bénéfices de la diversité dans les équipes en cultivant des « mentalités de diversité », définies comme la compréhension partagée de la diversité d'une équipe et ses bénéfices positifs.

• Les caractéristiques clés des mentalités favorables à la diversité incluent l'intelligence culturelle, l'ouverture à des idées et expériences différentes, les expériences multiculturelles, et des environnements de travail mettant en valeur la diversité et son potentiel.¹⁷

L'inclusion améliore la réputation des entreprises.⁸

Les organisations avec des cultures et pratiques professionnelles inclusives ont 58 % plus de chances d'améliorer leur réputation.⁸

• Les consommateurs sont plus susceptibles d'acheter, ou de considérer l'achat, d'un produit après avoir vu une publicité perçue comme diversifiée ou inclusive.²²
• Les employés qui considèrent leur lieu de travail comme inclusif ont également tendance à estimer que leur organisation a une valeur éthique.²³

Dans les périodes de récession économique, les entreprises reconnaissent que l'investissement dans la diversité contribue à la bonne volonté du public.

Une analyse des organisations pendant la Grande Récession de 2008 a révélé que l'investissement dans la diversité avait tendance à augmenter, même lorsque d'autres activités de responsabilité sociale des entreprises (RSE) diminuaient.²⁴

Les conseils d'administration mixtes enregistrent moins de cas de fraude.²⁵

Les conseils d'administration diversifiés du point de vue du genre sont associés à :

• Pratiques efficaces de gestion des risques. Ajouter des femmes au sein d'un conseil peut améliorer l'efficacité des investissements et prévenir les décisions d'investissement risqué²⁶, ainsi que réduire l'excès de confiance des PDG hommes.
• Plus d'engagement parmi les membres du conseil, avec des comportements tels que demander des informations ou des mises à jour supplémentaires sur les sujets discutés et entreprendre des tâches spécifiques après les réunions du conseil.²⁸
• Moins d'erreurs de comptabilité et de pratiques commerciales controversées telles que la fraude²⁵ et la manipulation des résultats.²⁹
• Investissement dans des audits de meilleure qualité.³⁰

Les entreprises avec des équipes de gestion diverses sur le plan du genre connaissent moins de poursuites liées à leurs opérations.³¹

La diversité au sein des conseils d'administration renforce la performance environnementale, sociale et de gouvernance (ESG).³²

Lorsque les conseils d'administration incluent des membres provenant de différents horizons et ayant des expériences variées, ils sont mieux à même de reconnaître les besoins et les intérêts des différents groupes de parties prenantes.³²

Les conseils d'administration diversifiés dépassent en performance les conseils non diversifiés dans les activités ESG.³²

• Les femmes membres des conseils d'administration sont plus susceptibles que men pour identifier des enjeux sociaux tels que les droits de l'Homme, le changement climatique et les inégalités de revenus comme essentiels à la stratégie d'entreprise.³³
• Les conseils d'administration diversifiés sur le plan du genre tendent également à adopter des pratiques de gestion organisationnelle plus progressistes, telles que des programmes de soutien à l'équilibre entre vie professionnelle et vie privée, qui augmentent la satisfaction des employés.³⁴

Une note sur l'argument commercial et la performance financière

Bien que Catalyst ait produit des recherches et des outils pour soutenir l'argumentaire, ces derniers temps, Catalyst et d'autres ont encouragé les entreprises à "aller au-delà de l'argument commercial pour la diversité". L'argument commercial est né de la nécessité d'expliquer les avantages commerciaux - notamment financiers - de la diversité aux parties prenantes. Cependant, le lien entre les avantages financiers et la diversité est impossible à prouver, car les recherches ne peuvent établir qu'une corrélation, et non une causalité, entre les deux. En outre, bien que l'argument commercial pour la diversité ait été documenté par Catalyst, McKinsey, Credit Suisse et d'autres depuis deux décennies, il ne semble jamais suffisant. Certaines personnes demandent encore plus de preuves que la diversité de genre est "bénéfique pour les affaires", mais il ne leur vient jamais à l'esprit de demander des preuves montrant que le statu quo ou les équipes de direction et les conseils d'administration exclusivement masculins sont bénéfiques pour les affaires. De récentes recherches suggèrent même que les gestionnaires sont plus susceptibles d'agir sur des questions sociales lorsqu'elles leur sont présentées en termes moraux - alignées avec les valeurs et la mission de l'organisation - plutôt qu'en langage économique.³⁵

Au lieu d'essayer de rechercher cette "preuve" insaisissable que la diversité entraîne une amélioration des performances économiques, les entreprises devraient se concentrer sur la diversité comme une question de ressources humaines, et reconnaître que pour être leader dans leur secteur, il est crucial de puiser dans le plein réservoir de talents. En recrutant un groupe limité de personnes, les entreprises passent à côté de segments importants de talents, elles devraient donc consacrer de l'énergie et des ressources au recrutement et à la rétention d'employés diversifiés et à la création de cultures de travail inclusives où chacun a une chance égale de contribuer et de réussir.

La diversité est associée à une meilleure performance financière³⁶

De nombreuses études établissent un lien entre la diversité et des indicateurs de rentabilité et de santé financière, notamment :³⁷

• Rendement des flux de trésorerie sur investissement
• Marges EBIT (Bénéfices avant intérêts et taxes)
• Marges EBITDA (Bénéfices avant intérêts, taxes, dépréciation et amortissement)
• Marges brutes et nettes
• Taux de rendement interne
• Performance de l'investissement
• Valeur marchande
• Marge d'exploitation
• Retour sur Actifs (ROA)
• Retour sur Fonds Propres (ROE)
• Marge sur Ventes (ROS)
• Revenu
• Performance des ventes
• Rendements boursiers
• Q de Tobin

L'inclusion peut aider les organisations à prospérer pendant les récessions économiques³⁸

Les entreprises dotées de cultures de travail inclusives constantes - notamment telles qu'elles sont expérimentées par des groupes historiquement sous-représentés - ont également surpassé le S&P 500 en termes de rendements moyens annuels des actions pendant la Grande Récession (mesurés de 2006 à 2014).³⁸

Prochaines étapes

The New York Times, “De l'inclusion au soutien : Comment construire un meilleur lieu de travail,” 17 juin 2019.

Frances Taplett, Matt Krentz, Justin Dean, et Gabrielle Novacek, “La diversité est seulement la première étape. L'inclusion vient ensuite,” The Boston Consulting Group, 24 avril 2019.

Recherche

Smith, E. & Shaffer, E. (2025). Convertir les données en actions : Guide pratique des experts de Catalyst. Catalyst.

Éclair de connaissance : Pourquoi l'inclusion est importante. (2025). Catalyst.

John M. Amis, Johanna Mair, et Kamal A. Munir, “La reproduction organisationnelle des inégalités,” Academy of Management Annals, vol. 14, no. 1 (2020): p. 1-36.

Sundiatu Dixon-Fyle, Kevin Dolan, Vivian Hunt, et Sara Prince, La diversité est gagnante : pourquoi l'inclusion compte (McKinsey & Company, 19 mai 2020).

Katherine W. Phillips, “Comment la diversité nous rend plus intelligents,” Scientific American, 1 octobre 2014.

Sodexo, Étude sur l'équilibre entre les sexes chez Sodexo 2018 : Résultats élargis sur 5 ans (2019).

Steven Turban, Dan Wu, et Letian (LT) Zhang, “Recherche : Quand la diversité de genre rend les entreprises plus productives,” Harvard Business Review, 11 février 2019.

1. Catalyst n'a pas de définition unique de la diversité. Parce qu'elle est différente pour chaque organisation et région, nous encourageons les organisations à créer et à posséder leur définition unique de la diversité. La diversité peut inclure les qualités visibles (par exemple, le genre, la race/ethnicité) ou invisibles (par exemple, la personnalité, les antécédents familiaux, l'éducation, le style personnel) qui rendent les individus uniques. Lors de la définition de la diversité, il est utile pour les organisations de supposer que la diversité est l'hétérogénéité entre nous tous et qu'elle s'applique donc à tout le monde. Il est beaucoup plus inclusif que de désigner un segment de la population comme étant « divers », ce qui a pour effet de marginaliser les autres à la fois de la conversation et de la solution.
2. Les praticiens et les chercheurs définissent l'inclusion de diverses manières. Certaines définitions se concentrent sur la valorisation des différences. D'autres mettent l'accent sur la recherche de terrain commun pour promouvoir la cohésion. La théorie psychologique, ainsi que les recherches de Catalyst, donnent du crédit à ces deux points de vue. Nos recherches révèlent cinq caractéristiques de l'inclusion. Lorsque les employés ressentent l'inclusion au travail, ils disent se sentir valorisés, dignes de confiance, authentiques et en sécurité psychologique—dans la liberté, ce qui signifie qu'ils sont libres de avoir des points de vue différents et de faire des erreurs sans être pénalisés, et dans la prise de risque, se sentir suffisamment en sécurité pour aborder les questions difficiles ou prendre des risques. Dnika J. Travis, Emily Shaffer, et Jennifer Thorpe-Moscon, Prendre au sérieux le leadership inclusif : pourquoi le changement commence par vous (Catalyst, 2019).
3. Juan M. Madera, Linnea Ng, Jane M. Sundermann, et Mikki Hebl, “Diversité de genre de la haute direction et attraction organisationnelle : Quand et pourquoi cela compte, ”Archives of Scientific Psychology, vol. 7, no. 1 (2019) : p. 90-101 ; Cara C. Maurer et Israr Qureshi, “Pas seulement bon pour elle : une analyse temporelle de la relation dynamique entre la représentation des femmes et le turn-over collectif des employés, ” Études organisationnelles (2019).
4. Cara C. Maurer et Israr Qureshi, “Pas seulement bon pour elle : une analyse temporelle de la relation dynamique entre la représentation des femmes et le turn-over collectif des employés,” Études organisationnelles (2019).
5. Juan M. Madera, Linnea Ng, Jane M. Sundermann et Mikki Hebl, “Diversité des genres dans la direction supérieure et attraction de l'organisation : quand et pourquoi c'est important,” Archives de psychologie scientifique, vol. 7, no. 1 (2019) : p. 90-101.
6. Jennifer Thorpe-Moscon, Alixandra Pollack et Olufemi Olu-Lafe, Des lieux de travail enrichissants combattent la taxe émotionnelle pour les personnes de couleur au Canada (Catalyst, 2019).
7. Dnika J. Travis, Emily Shaffer et Jennifer Thorpe-Moscon, Prendre conscience du leadership inclusif : pourquoi le changement commence par vous (Catalyst, 2019).
8. Organisation internationale du travail, Les femmes dans les affaires et la gestion : l'argument commercial pour le changement (2019) : p. 21.
9. Sean McCallaghan, Leon T.B. Jackson et Marita M. Heyns, “Examen de l'effet médiateur du climat de diversité sur la relation entre le leadership destructeur et les attitudes des employés, ” Journal de psychologie en Afrique, vol. 29, no. 6 (2019) : p. 563-569 ; Elissa L. Perry et Aitong Li, “Climat de diversité dans les organisations,” dans Encyclopédie de recherche Oxford en affaires et gestion (Oxford University Press, 2020).
10. Elissa L. Perry et Aitong Li, “Climat de diversité dans les organisations,” dans Encyclopédie de recherche Oxford en affaires et gestion (Oxford University Press, 2020).
11. Helen H. Yu et David Lee, “Genre et organisation publique : un examen quasi-expérimental de l'inclusion concernant l'expérience et la déclaration de comportements inadéquats au travail, ” Gestion du personnel public, vol. 49, no. 1 (2020) : p. 3-28.
12. Luu Trong Tuan, Chris Rowley et Vo Thanh Thao, “Aborder la diversité des employés pour favoriser leur engagement au travail," Journal de recherche commerciale, vol. 95 (2019) : p. 303-315.
13. Juliet Bourke et Andrea Espedido, “Pourquoi les leaders inclusifs sont bons pour les organisations, et comment en devenir un, ” Harvard Business Review, 29 mars 2019.
14. Rocío Lorenzo, Nicole Voigt, Karin Schetelig, Annika Zawadzki, Isabell M. Welpe et Prisca Brosi, Le mélange qui compte : innovation par la diversité (The Boston Consulting Group, 2017).
15. Sarah E. Gaither, Evan P. Apfelbaum, Hannah J. Birnbaum, Laura G. Babbitt et Samuel R. Sommers, “L'appartenance simple à des groupes racialement diversifiés réduit la conformité,” Psychologie sociale et sciences de la personnalité, vol. 9, no. 4 (2018) : p. 402-410 ; Astrid C. Homan, “Gérer la diversité dans les groupes de travail : prévenir les problèmes et promouvoir le potentiel,” Boussole de psychologie sociale et de personnalité, vol. 13, no. 5 (2019).
16. L'American Psychological Association définit le "groupthink" comme « une forte tendance à rechercher le consensus qui interfère avec une prise de décision efficace au sein des groupes. Les symptômes incluent une unanimité apparente, des illusions d'invulnérabilité et de rectitude morale, des perceptions biaisées de groupes extérieurs, des pressions interpersonnelles, une autocensure et des stratégies de prise de décision défectueuses. Les causes incluent la cohésion et l'isolement du groupe, un leadership médiocre et le stress lié à la prise de décisions. » Association américaine de psychologie, “Groupthink,” Dictionnaire APA de la psychologie (2020) ; Sarah E. Gaither, Evan P. Apfelbaum, Hannah J. Birnbaum, Laura G. Babbitt et Samuel R. Sommers, “L'appartenance simple à des groupes racialement diversifiés réduit la conformité,” Psychologie sociale et sciences de la personnalité, vol. 9, no. 4 (2018) : p. 402-410.
17. Astrid C. Homan, “Gérer la diversité dans les groupes de travail : prévenir les problèmes et promouvoir le potentiel,” Boussole de psychologie sociale et de personnalité, vol. 13, no. 5 (2019).
18. Alison Reynolds et David Lewis, “Les équipes résolvent les problèmes plus rapidement lorsqu'elles sont plus diversifiées sur le plan cognitif,” Harvard Business Review (30 mars 2017).
19. Matthew Corritore, Amir Goldberg et Sameer B. Srivastava, “Les nouvelles analyses de la culture,” Harvard Business Review (janvier-février 2020).
20. Hun Whee Lee, Jin Nam Choi et Seongsu Kim, “La diversité de genre aide-t-elle les équipes à gérer de manière constructive les conflits de statut? Une perspective évolutive sur les conflits de statut, la sécurité psychologique de l'équipe et la créativité de l'équipe," Comportement organisationnel et processus de décision humaine, vol. 144 (2018) : p. 187-199.
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22. Shelley Zalis, “Les publicités inclusives influencent le comportement des consommateurs, selon une nouvelle recherche," Pensez avec Google, novembre 2019.
23. Tanja Rabl, María del Carmen Triana, Seo-Young Bryun et Laura Bosch, “Les efforts de gestion de la diversité comme responsabilité éthique : comment les perceptions des employés d'une approche organisationnelle d'intégration et d'apprentissage de la diversité affectent le comportement des employés,” Journal d'éthique des affaires, vol. 161 (2020) : p. 531-550.
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35. David M. Mayer, Madeline Ong, Scott Sonenshein, et Susan J. Ashford, « Pour amener les entreprises à agir sur des questions sociales, insistez sur la morale, pas sur l’argument commercial », Harvard Business Review, 14 février 2019.
36. Vijay Eswaran, « Les arguments commerciaux en faveur de la diversité sont désormais écrasants,” Forum économique mondial, 29 avril 2019.
37. Pour un aperçu complet des recherches sur la diversité et la performance financière, voir : Catalyst, Pourquoi la diversité et l'inclusion comptent : Performance financière (24 juin 2020).
38. Great Place to Work Hidden Pieces of the D&I Puzzle (2020).