Éclairer la voie à suivre lors de Catalyst Convene NY 2026

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Les 22 et 23 avril 2026, plus de 800 dirigeants d'entreprises du monde entier se sont réunis au Javits Center à New York et virtuellement pour le premier Catalyst Convene New York. Réimaginé à partir de la conférence Catalyst Awards, Convene a rassemblé des dirigeants, des responsables RH et des agents de changement à un moment où le leadership lui-même est redéfini.

Durant deux jours, 24 sessions ont présenté des conversations marquantes, notamment avec l'avocate et astronaute Amanda Nguyen, l'animatrice CNN Abby Phillip et la double médaillée d'or olympique Hilary Knight. Les dirigeants ont affronté une réalité commune : Comment maintenir l'inclusion - et les résultats qu'elle génère - lorsque les conditions qui la soutiennent changent ?

Face à la persistance du « échelon brisé » et aux pressions des aidants, à l'élargissement des écarts de capacités en intelligence artificielle et à la baisse de confiance, le programme est allé au-delà des récits familiers pour faire émerger où les systèmes échouent et ce qu'il faudra pour les repenser.

Dans ce contexte, le thème Illuminer a défié les dirigeants de rendre l'invisible visible : exposer les obstacles cachés, repenser les hypothèses et intégrer l'inclusion dans les systèmes qui façonnent les résultats. Cette mission a pris vie non seulement dans les sessions, mais aussi dans les organisations reconnues tout au long de Convene, y compris le gagnant du Catalyst Award Hitachi, et les gagnants du Breakthrough Program Award Humana et Specialisterne Canada.

Regardez le résumé

Quatre points à retenir de Catalyst Convene New York :

1. La confiance est un moteur mesurable de rétention, d'innovation et de performance.

Dans les industries, le même schéma se dessine : les organisations peuvent investir dans la stratégie, les talents et l'IA, mais si les employés ne font pas confiance à la manière dont les décisions sont prises, ces efforts stagnent. L'adoption ralentit, l'engagement diminue et l'attrition augmente de manière parfois invisible.

Cet érosion est particulièrement évidente dans des domaines comme les soins familiaux. Les nouvelles recherches de Catalyst sur les pressions des soins et les femmes dans la vie professionnelle renforcent que lorsque les systèmes ne tiennent pas compte de la manière dont les gens vivent et travaillent réellement, la confiance et la rétention diminuent.

La confiance n'est pas générée par des messages ou des intentions, mais par la cohérence des systèmes : comment les opportunités sont allouées, comment la flexibilité est appliquée et à quel point les décisions sont perçues comme transparentes en pratique.

2. Le partenariat entre les genres est un levier critique pour reconstruire la confiance.

La confiance se fragmente lorsque les employés vivent différemment le milieu de travail. Cette rupture souvent se manifeste selon le genre : qui obtient du parrainage, qui est visible dans les travaux stratégiques, et qui se sent en sécurité pour contribuer.

Au fil du temps, ces différences se cumulent — façonnant qui progresse, qui reste et qui se désengage.

Men at Work de Catalyst repense ce défi en passant de l'action individuelle à la responsabilité partagée. Plutôt que de positionner l'inclusion comme un programme ou une initiative, il appelle à un partenariat entre les genres—un modèle où les hommes et les femmes partagent activement la responsabilité de construire des lieux de travail équitables et performants.

Les organisations qui progressent ne simplifient pas cette dynamic. Ils rendent cela plus explicite en clarifiant les attentes, en reconstruisant le partenariat et en reconnectant l'inclusion à la manière dont les décisions sont réellement prises. 

3. Le véritable test de leadership en ce moment se joue dans l'adoption de l'IA.

Dans toutes les sessions, les leaders ont décrit une tension commune : les organisations font avancer leurs stratégies en matière d'IA, mais les employés tirent leurs propres conclusions quant à leur engagement. Dans certains cas, l'adoption est prudente ; dans d'autres, elle se fait en dehors des structures formelles.

Ce qui explique cette variabilité n'est pas seulement la capacité : c'est la confiance. Qui se sent en sécurité pour expérimenter, qui fait confiance à la manière dont les décisions sont prises, et si les leaders sont perçus comme des gestionnaires crédibles du changement.

Les recherches de Catalyst et Coqual sur les leaders convergents capturent ce changement. Elles soulignent que l'adoption réussie de l'IA exige un nouveau plan de leadership intégrant la maîtrise de l'IA, le leadership inclusif et le jugement humain.

En ce sens, l'IA est devenue une fonction d'accélération. Elle expose où les systèmes sont cohérents et où ils ne le sont pas.

4. Le chemin à suivre nécessite une stratégie d'inclusion défendable et à l'échelle du système.

Les leaders d'entreprise naviguent à travers des forces qui se chevauchent : l'examen juridique, les attentes changeantes du public et la pression interne pour démontrer un impact. Ce qui devient clair, c'est que les bonnes intentions seules ne suffisent plus. Les décisions doivent tenir compte de multiples parties prenantes, internes et externes.

Des recherches récentes de Catalyst et du Meltzer Center for Diversity, Inclusion, and Belonging, Un nouveau chemin vers l'inclusion, reflètent ce changement. Elles montrent comment les organisations dépassent les engagements généraux pour adopter des stratégies claires et défendables ancrées dans des preuves, un alignement et une action pratique.

Cela signifie prendre des décisions basées sur des données, aligner les équipes RH, juridiques et de leadership, et faire des choix qui sont explicables et impactants.

Comme le souligne la recherche, les leaders ne choisissent pas entre progrès et protection ; ils cherchent une voie leur permettant de faire les deux.

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