Bâtir le prochain chapitre du Canada à Catalyst Convene Canada 2026

Le défi en matière de talents au Canada ne consiste pas simplement à trouver un nombre suffisant de personnes. Il s'agit d'exploiter pleinement les talents déjà présents.

Ce fil conducteur a traversé le défi d'ouverture de Julie Vaux jusqu'à Bâtir la réserve de talents : comment les organisations leaders attirent, gardent et promeuvent les femmes, où Heather Tobin, directrice générale principale et responsable mondiale des marchés de capitaux à CPP Investments, a attiré l'attention sur tout le cycle de vie des talents, allant du recrutement et de l'intégration au développement, au parrainage, à la rétention et au leadership.

La question, donc, dépasse la simple représentation : Les organisations ont-elles les conditions qui permettent aux femmes de rester, de se développer et de diriger ? Cela signifie aller au-delà du recrutement pour s'intéresser au développement et au parrainage, à la flexibilité au travail et aux avantages, ainsi qu'aux soutiens en matière de santé qui reflètent les besoins des femmes à différentes étapes de leur vie.

La main-d'œuvre dont le Canada a besoin dépendra de la capacité à libérer davantage de talents et de leadership chez les femmes.

L'IA promet de changer ce que les gens font au travail et comment ils le font. Convene l'a poussé un pas plus loin : Qui en bénéficiera ?

Dans Le prochain grand bond : comment l'IA pourrait être le plus grand catalyseur de l'avancement des femmes, Jennifer McCollum et Linda Hasenfratz, présidente du conseil d'administration de Linamar, ont exploré le potentiel de l'IA à réduire les barrières, accélérer le développement des compétences et ouvrir l'accès à des rôles de plus grande valeur pour les femmes. La session a également mis la responsabilité directement sur les leaders : la disruption seule ne détermine pas le résultat. Les décisions concernant les compétences, la mobilité et l'accès, oui.

De nouvelles recherches de Catalyst ont ajouté de l'urgence - parmi plus de 1 500 femmes utilisant l'IA au travail au Canada et aux États-Unis, 73 % l'utilisent au moins une fois par semaine et près de 70 % disent qu'elle a amélioré leur travail. Pourtant, les femmes ont décrit une nouvelle version du dilemme double : être perçues comme moins crédibles si elles utilisent l'IA, mais moins compétentes si elles ne l'utilisent pas.  

La question de leadership n'est plus simplement de savoir si les organisations adoptent l'IA. C'est de savoir si elles créent les conditions pour que les femmes bénéficient également de ses opportunités de croissance et d'avancement.

Au cours de plusieurs sessions, une question commune a émergé : Qui a réellement accès aux opportunités ?

Dans Au-delà de l'accommodement : Créer des milieux de travail où les personnes en situation de handicap s'épanouissent, les leaders ont déplacé la conversation au-delà des accommodations ponctuelles vers un changement systémique, incluant qui accède aux affectations stratégiques, aux projets très visibles et aux chemins vers les promotions.

Le multiplicateur d'opportunités : Comment les leaders créent l'accès, la défense et l'avancement via le mentorat et le sponsoring a approfondi cette idée en termes de progression de carrière, distinguant l'orientation de l'influence et de l'accès à fournir par le sponsoring.  

Le panel de clôture de la journée, L'avenir de la main-d'œuvre : Construire des parcours de talents inclusifs à une époque de disruption, a élargi le champ. David Morgenstern, Président d'Accenture Canada, Karalee Close d'Accenture, Paul Clark de la TD Bank et Nadim Kara de GreenShield ont exploré comment l'IA, les compétences évolutives, les nouveaux parcours professionnels et les attentes changeantes de la main-d'œuvre transforment la stratégie des talents. La conversation a souligné le défi : comment les organisations peuvent-elles rester compétitives tout en s'assurant que les opportunités évoluent au même rythme que les changements ?

Différents sujets, même défi pour le leadership : être présent dans une organisation ne signifie pas automatiquement avoir un chemin tracé en son sein. Si les individus veulent rester, évoluer et diriger en période de disruption, les parcours de talents doivent évoluer parallèlement au travail lui-même.

Créer ces parcours ne peut pas reposer uniquement sur les personnes qui essaient de les naviguer.

Cette idée a été mise en lumière dans la session de Hydro One, Le cercle d'alliance : Construire ensemble une sécurité psychologique, qui a repensé l'alliance comme un cercle de responsabilités plutôt qu'une hiérarchie descendante, s'appuyant sur les expériences de première ligne de Hydro One.

Elle a continué dans Responsabilité partagée, entreprise renforcée : Pourquoi l'inclusion nécessite tout le monde, où Laurie Henneborn, Vice-présidente de la recherche, des insights et des solutions chez Catalyst, Abhishek Sarathy de la Société Canadian Tire et Zabeen Hiriji, fondatrice du mouvement Purposeful Third Act, ont exploré le partenariat entre les genres—lorsque des personnes de tous genres assument une responsabilité partagée et une responsabilité mutuelle pour promouvoir l'équité et l'inclusion entre les genres.

Le partenariat entre les genres transforme l'avancement du progrès en un travail collectif. Le leadership éclairé de Catalyst montre ce que cela peut signifier pour les organisations : les employés dont les managers démontrent des comportements de partenariat entre les genres (les "5 B") sont huit fois plus susceptibles de décrire leur organisation comme un endroit où les gens veulent travailler et sept fois plus susceptibles de dire qu'elle est préparée à relever les défis futurs. Pourtant, seulement 54 % des leaders adoptent ces comportements.  

Le défi maintenant est la constance : transformer l'inclusion en quelque chose que certains leaders pratiquent en une attente organisationnelle.  

Car promouvoir les femmes n'est pas un complément à l'agenda du talent, de la productivité et de la compétitivité du Canada. C'est une façon de l'atteindre.