Les experts de Catalyst sur la mesure des données d'inclusion maintenant

Établir la confiance pendant la mesure implique de garantir l'anonymat et la confidentialité pour que les employés puissent partager des expériences honnêtes sans crainte d'identification. La transparence nécessite une communication claire sur l'utilisation des données ainsi que des mises à jour continues des résultats et des actions prévues.

« Je pense qu'il est risqué de demander à vos employés de partager leurs expériences, puis de ne jamais faire de suivi », déclare Shaffer. « Si vous ne faites pas de suivi, cela saperait cette confiance car les employés apprendront qu'ils partagent leurs retours et que rien n'est fait. Donc, la prochaine fois que vous demanderez, pourquoi participeraient-ils ? Et ensuite, vous n'obtiendrez vraiment pas une image complète de ce qui se passe dans votre organisation. »

Elle conseille également de relier les points pour les employés. « Il est important d'être explicite. Dites ‘Nous avons reçu vos résultats et nous avons entendu X, Y et Z de votre part, et voici ce que nous faisons pour y remédier’ — en établissant vraiment ces liens clairement. »

Ellie Smith, directrice de la recherche pour l'EMEA chez Catalyst, ajoute : « Trop souvent, les organisations font le travail mais échouent à informer les employés sur ce qui se passe. Sans cette communication, les progrès restent invisibles et les employés manquent l'opportunité de se sentir impliqués dans le changement. »

Les efforts de mesure devraient commencer par se demander : "Qu'avons-nous besoin de savoir pour prendre des décisions ?" et travailler à rebours à partir de là, conseille Smith. « La clé est de mesurer ce qui compte le plus pour votre organisation. »

Shaffer avertit que les équipes devraient travailler de manière interfonctionnelle pour s'assurer que les organisations ne dupliquent pas les efforts et qu'elles exploitent toutes les informations disponibles. “Ce que nous voyons souvent, c'est que les organisations disposent de ces données; elles les collectent dans différentes fonctions, mais ces fonctions ne communiquent pas nécessairement entre elles.”

Peu importe d'où vous partez, vous ne devriez pas être paralysé par des données incohérentes ou incomplètes.

Reconnaître les lacunes des données est la première étape vers l'amélioration. Prioriser ce qu'il faut mesurer et ensuite itérer au fil du temps permet aux organisations de progresser de manière significative sans tenter une refonte complète. “Ne laissez pas l'excellence devenir l'ennemi du bien”, dit Shaffer. Van Bommel ajoute “Ce n'est pas une question de perfection. C'est une question de progrès. Et la mesure constitue cet outil pour apprendre et évoluer.”

Parce qu'après tout, Smith demande : “Comment pouvons-nous savoir jusqu'où nous sommes arrivés si nous ne savons pas d'où nous sommes partis ? La mesure est clé pour cela, et c'est ce qui nous permet de répondre à l'évolution du contexte et de nous assurer que nos actions nous rapprochent des objectifs qui nous tiennent à cœur.”

Combiner des enquêtes quantitatives avec des méthodes qualitatives comme les groupes de discussion enrichit la compréhension en donnant vie aux données et en dévoilant les facteurs cachés affectant l'inclusion.

Shaffer illustre cela avec un exemple : “Peut-être que vous remarquez des écarts ou des différences entre groupes dans votre enquête auprès des employés. Il peut être utile de discuter avec des employés pour voir si quelque chose pourrait y contribuer sans que vous en soyez conscient. Peut-être que vous ne mesurez pas cet élément dans votre enquête, et vous ne le sauriez pas sans ces conversations. Ainsi, les groupes de discussion peuvent donner vie aux données que vous voyez sur papier et vous fournir encore plus d'idées pour améliorer votre milieu de travail.”

Pour obtenir le soutien des dirigeants en période d'incertitudes, la mesure doit être positionnée comme un outil stratégique qui relie les intentions aux résultats. “Les dirigeants jonglent avec beaucoup de choses”, dit Smith. “Donc, lorsque nous parlons de mesure, il est important de la présenter non pas comme une autre tâche, mais comme un outil qui va les aider à diriger plus efficacement. Les dirigeants se préoccupent vraiment des résultats, alors montrez comment la mesure relie les points entre intention et impact.”

Identifier le "métrique sacré” d'un dirigeant—l'indicateur clé de performance qui lui importe le plus—peut aider à aligner les données sur l'inclusion avec les priorités de l'entreprise. “Quoi que ce soit, c'est votre porte d'entrée. Si vous pouvez faire parler vos données avec leurs données, si vous pouvez montrer comment les métriques d'inclusion influencent les résultats qu'ils suivent déjà, alors il est beaucoup plus probable que vous obtiendrez leur attention et leur soutien.”

“Vous pourriez aussi présenter la mesure comme une gestion des risques”, ajoute Van Bommel. “Sans cela, vous naviguez à l'aveugle, prenant des décisions basées sur des suppositions plutôt que sur des preuves. Dans le contexte actuel où la transparence et la responsabilité sont sous les projecteurs, disposer de données solides est vraiment attendu.”

Les données deviennent puissantes uniquement lorsqu'elles sont utilisées pour informer l'action. Smith dit qu'une erreur courante des organisations en matière de mesure est de “la traiter comme un exercice de conformité et ne pas chercher à exceller. Les données restent simplement dans un tableau de bord ou sont rapportées en externe sans motiver une action interne. Au lieu de cela, les organisations devraient traiter la mesure comme un outil stratégique pour les aider à découvrir des schémas, remettre en question les hypothèses, et prendre finalement des actions significatives.”

Les organisations devraient aller au-delà des métriques superficielles et se concentrer sur des résultats tels que l'acquisition de connaissances, les changements de mentalité et l'adoption de comportements. Des exemples incluent des évaluations avant et après programme pour mesurer l'apprentissage; des sondages éclair ou des retours gérés pour détecter les changements de mentalité et d'engagement; et des résultats en aval comme les taux de promotion et les dynamiques d'équipe pour indiquer les progrès.