Cinq leçons des champions de la diversité en C-suite

L’épuisement lié à la diversité, à l'équité et à l'inclusion (DEI) est une préoccupation majeure pour les praticiens de DEI d'aujourd'hui, mais certains PDG débordent d'énergie. Un panel de dirigeants de la C-suite représentant les secteurs bancaire, pétrolier, des transports, manufacturier et de la consultation a partagé cinq façons pour les leaders de partout d'accélérer le changement et de prévenir la fatigue liée au DEI lors de la session Catalyst Honours 2023, « From the Front Line to the C-Suite: Bringing Everyone on Your DEI North Star Journey ».

Lorsqu'on lui a demandé comment ses opinions sur les indicateurs de DEI évoluaient, Linda Hasenfratz, présidente exécutive et PDG de Linamar Corporation, a souligné l'importance de la mesure à la fois au niveau macro et micro. Elle a déclaré : « Vous ne pouvez pas simplement [vous concentrer sur] la mesure macro des femmes dans la gestion. [Vous devez l'examiner] niveau par niveau... discipline par discipline, pays par pays, [et] usine par usine [sic] dans notre cas, pour vraiment comprendre l'histoire sous-jacente. J'y ai toujours cru beaucoup, car je pense que c'est la fausseté d’une moyenne. » Dans l'ensemble, les panélistes ont été d'accord. Le modérateur David Morgenstern, président d'Accenture Canada, a résumé : « C'est un grand défi pour nous tous : lorsque nous regardons les métriques et que nous concluons, “Bien, nous sommes dans le vert.” C'est comme, attendez. Nous savons probablement fondamentalement que nous ne sommes pas dans le vert. Nous devons continuer à pousser non seulement la mesure, mais aussi ce qui est réellement mesuré. »

En ces temps difficiles, les PDG font souvent face à des contrecoups concernant les déclarations et actions sur la diversité, l'équité et l'inclusion. Il peut être plus facile de s'entourer de personnes partageant les mêmes idées, mais Susannah Pierce, présidente et présidente du conseil d'administration de Shell Canada Limited, a défié les leaders de chercher activement ceux qui ne participent pas à ces conversations. « Il reste encore des poches de [notre] organisation qui ne sont pas disposées à s'engager. Et c'est cela que je cherche. C'est là que la croissance se fait. C'est là que se trouve l'apprentissage. Et ... cette résistance est aussi ce que nous voyons à l'extérieur dans la société, qui, je pense, restera polarisée et volatile pendant un certain temps. » Phil Verster, président et PDG de Metrolinx, était d'accord, nous rappelant à tous d'utiliser nos lumières et de « rayonner ce qui est important pour nous en tant qu’[entreprise], puis ces recoins sombres seront atteints par différentes parties de l'organisation. »

Interrogée sur la fatigue liée au DEI, Catalyst Honours Champion Jeahnette Cavaliere, directrice nationale du Canada de Wells Fargo, a encouragé les leaders à continuer à faire évoluer leurs tactiques. Elle a déclaré : « La fatigue pourrait être : “Faisons-nous toujours les mêmes choses et obtenons-nous les mêmes ou moins bons résultats ?” Ce qui est important pour nous, c’est de regarder sous l’angle suivant : qui reçoit la formation, qui sont les récipiendaires du message que vous essayez de transmettre ? Répétez-vous le même message ou faites-vous la même chose encore et encore ? Je vois la fatigue sous cet angle et je me demande, comment nous renouvelons-nous ? Il est vraiment important de toujours se regrouper, de prendre du recul et de voir si nous atteignons ce résultat. »

À mesure que le paysage du DEI devient plus nuancé et entremêlé avec nos vies sociales et politiques, Morgenstern a réfléchi sur la peur qui s'empare souvent des leaders. « Je pense en particulier à la C-Suite et en tant que dirigeants d'organisations, parfois nous pouvons nous tromper. Parfois, nous pouvons être tellement préoccupés par le fait de bien faire que nous n'agissons pas réellement comme il le faut. » Pierce était d'accord et a encouragé les leaders à considérer les échecs comme un outil utile pour aider à identifier où se cache la peur dans leurs organisations. Elle a recou

L’absence de réponses à une enquête lui a permis de comprendre et d’identifier des domaines à améliorer. "Nous avons pu vraiment nous concentrer sur l'organisation et sur certaines des peurs ou motivations des gens qui ne voulaient pas s'engager. C'est ce que nous devons surmonter. À la fin de la journée, la peur est l'émotion la plus influente que nous ayons, sans exception. Si nous pouvons réellement engager un dialogue entre pairs et [nous] pouvons surmonter cette peur initiale et avoir une conversation, [nous] commençons à construire un pont."

À la fin de la journée, il est également important de reconnaître que les gens ont des priorités et des motivations différentes, donc différentes tactiques sont nécessaires pour promouvoir le progrès. Cavaliere a vanté l'efficacité de lier la performance et la compensation aux objectifs DEI comme moyen de promouvoir le changement. "Je peux tenir quelqu'un responsable sur le plan de la compensation. Donc, si vous n’êtes pas suffisamment motivé par le fait de faire ... ce qui est juste... Maintenant, je peux… vous tenir responsable et [dire] ‘Voici ce que cela signifie pour vous, d’un point de vue résultats-compensation.’" Hasenfratz a clôturé le panel avec une note sur le pouvoir de la perception et de la positivité : "Si vous entendez parler de tout le monde qui monte dans le bus et accomplit quelque chose, cela ne vous donne-t-il pas envie de le faire aussi ? Mais si vous entendez, ‘il n'y en a pas assez’, [ou] ‘personne ne fait cela’--pourquoi le feriez-vous ? Ma plus grande conclusion que j'espère que vous retiendrez est d'être plus positif à propos du progrès que nous avons accompli. Parlez du progrès et parlez-en de manière positive afin que nous ayons plus de gens dans le bus."