Les femmes noires sont encore confrontées à un précipice de verre, mais réparer les systèmes de travail peut changer la donne
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Publié à l'origine sur Triple Pundit le 29 juillet 2024.
Après le meurtre de George Floyd en 2020 qui a conduit à des appels à l'équité raciale au travail, les organisations désireuses de démontrer leur engagement en faveur de la diversité, de l'équité et de l'inclusion ont embauché davantage de femmes noires à des postes de direction. Après des décennies de barrières à l'avancement et au leadership - un plafond de béton - il semblait que les femmes noires progressaient enfin. Mais beaucoup d'entre elles ont été placées dans des positions instables au sein d'organisations en difficulté. Ces expériences caractérisent le précipice de verre, un phénomène où les femmes et les personnes racisées sont plus susceptibles d'être nommées à des postes de direction en période de crise organisationnelle comparé à des périodes de stabilité et de croissance.
Diriger une organisation en période de crise est un travail difficile pour tout leader, mais les femmes noires font face à des fardeaux supplémentaires en naviguant entre (in)visibilité, pression pour performer et stéréotypes intersectionnels,
Les femmes noires occupant des rôles de leadership doivent faire face à la fois à une hypervisibilité et une invisibilité. Comme le montrent les études, elles sont sanctionnées plus sévèrement pour leurs échecs, et leur performance est scrutée plus que celle des autres. Cela est particulièrement vrai lorsque les femmes noires sont les premières de leur race et/ou genre à occuper un rôle de direction. La pression pour performer est accrue en raison de la manière dont cela pourrait refléter d'autres personnes similaires à elles. En même temps, les femmes noires leaders doivent composer avec l'invisibilité et travailler plus dur pour être perçues et prises au sérieux en tant que leader, car elles ne correspondent pas au prototype du leader masculin blanc. Cela peut rendre plus difficile pour elles d'obtenir le respect, l'adhésion et le soutien de leurs pairs et subordonnés.
De plus, en raison des stéréotypes raciaux et de genre tels que celui de la « femme noire forte » et des phrases comme « Black girl magic », deux clichés qui décrivent les femmes noires comme exceptionnellement fortes et résilientes, elles peuvent être attendues à accomplir des tâches impossibles sans les ressources et le soutien nécessaires à leur succès. Compte tenu des barrières supplémentaires auxquelles les femmes noires leaders sont confrontées, beaucoup travaillent deux fois plus pour réussir, sacrificiant ainsi leur santé mentale et ressentant un stress accru et un épuisement professionnel.
Quelles sont les causes du précipice de verre ?
Les causes du précipice de verre sont complexes et variées, mais deux raisons se démarquent : le biais en faveur du statu quo et les stéréotypes sur le genre et le leadership.
Biais en faveur du statu quo.
Lorsque une organisation est en crise, les dirigeants veulent donner un signal.un changement par rapport au statu quo et utiliser la nomination d'un « nouveau type » de chef (par exemple, un homme non blanc) comme une démonstration symbolique de ce changement. Pour appuyer cette théorie, des chercheurs ont mené une expérience et ont découvert que l'effet de la falaise de verre n'apparaissait que lorsqu'une entreprise était décrite comme historiquement dirigée par des hommes. Lorsque l'entreprise était décrite comme historiquement dirigée par des femmes, la falaise de verre disparaissait.
Stéréotypes sur le genre et le leadership.
Il a été bien documenté que les gens ont tendance à associer des traits stéréotypiquement masculins, comme l'affirmation de soi et l'indépendance, au leadership, bien plus que des traits stéréotypiquement féminins comme la coopération et la bienveillance — un phénomène appelé « pensez gestionnaire – pensez homme ». Fait intéressant, des recherches montrent également un phénomène « pensez crise – pensez femme », où les leaders ayant des traits stéréotypiquement féminins sont perçus comme plus aptes à diriger une organisation en crise. Cela expose les femmes à des nominations à des postes de la falaise de verre.
Comment les organisations peuvent-elles prévenir la falaise de verre ?
Les organisations peuvent atténuer le phénomène de la falaise de verre et donner aux femmes noires et aux employés d'autres groupes marginalisés une chance équitable de réussir dans des rôles de leadership. Elles doivent être disposées à faire trois choses : s'engager à long terme en faveur de la diversité, de l'équité et de l'inclusion par le biais de la planification de la relève, résoudre les obstacles et les préjugés dans le processus de recrutement, de développement et de promotion, et créer des structures de responsabilité au sein de l'organisation.
Élaborer une planification de la relève inclusive.
Les entreprises tournées vers l'avenir élaborent une stratégie pour identifier et développer les talents à haut potentiel afin de pourvoir les postes de direction lorsqu'ils se libèrent. Les organisations qui n'ont pas de plan de relève sont les plus à risque de perpétuer la falaise de verre parce qu'elles doivent prendre une décision rapide pour pourvoir un poste sans beaucoup de planification ni de préparation — une recette parfaite pour les préjugés.
Même lorsque les entreprises ont des plans de relève, ne pas intégrer la diversité, l'équité et l'inclusion dans le processus peut perpétuer des obstacles et des inégalités qui empêchent les femmes et les personnes de couleur de gravir les échelons vers des postes de direction. Un plan de relève inclusif reconnaît le besoin d'une main-d'œuvre diversifiée et dynamique et travaille activement à identifier et développer les talents à haut potentiel issus de groupes marginalisés. Il cherche à éliminer les obstacles à la promotion et à fournir un soutien par le biais de programmes de développement du leadership et d'un accès à des parrains et mentors.
En fin de compte, cette planification constitue une réserve de talents intentionnellement diversifiée pour choisir lorsqu’un poste de leadership devient disponible, aidant ainsi les organisations à éviter de soumettre les femmes noires à la falaise de verre, à progresser régulièrement vers leurs objectifs de diversité, d'équité et d'inclusion, et à créer des transitions plus fluides entre les dirigeants.
Éradiquer les préjugés dans le recrutement, les évaluations de performance et les processus de promotion.
Les processus d'évaluation tels que le recrutement, les évaluations de performance et la promotion sont sensibles aux préjugés qui peuvent désavantager les personnes issues de milieux marginalisés. Ainsi, il est important de créer des lignes directrices claires pour l'évaluation des autres. Plus il y a de subjectivité dans le processus d'évaluation, plus il y a de chances de biais; il est donc essentiel de baser les décisions sur des compétences et des critères objectifs, mesurables et pertinents pour le poste.
Pour le recrutement, les évaluateurs peuvent utiliser des entrevues structurées, un outil des ressources humaines où les candidats...Les évaluateurs posent à tous les candidats les mêmes questions basées sur les compétences et évaluent ensuite leur performance à l'aide d'une grille pour chaque compétence. Les biais peuvent également être présents lors du processus d'évaluation de la performance. Des études montrent des différences dans la quantité et la qualité des retours de performance reçus par les employés issus de groupes marginalisés. Les femmes noires, en particulier, reçoivent la plus faible quantité de retours de qualité comparée à d'autres groupes.
Donnez aux gestionnaires les compétences nécessaires pour être objectifs en proposant des formations sur l'évaluation des performances et sur la manière de fournir des commentaires de qualité, clairs, exploitables et axés sur les comportements plutôt que sur les traits de personnalité. Mettre en place des processus d'évaluation exempts de biais peut aider les organisations à réduire le plafond de verre en supprimant les stéréotypes et les préjugés.
Mesurer et suivre les progrès.
Comme le dit l'adage, ce qui est mesuré est géré. Collecter des données et suivre les progrès est également un excellent moyen de créer une responsabilisation et une transparence pour les objectifs de diversité, équité et inclusion, essentiels pour réussir.
Il est important d'évaluer les disparités entre les groupes démographiques dans tous les aspects du cycle de vie des employés afin d'évaluer ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas. Par exemple, en analysant les données de l'évaluation des performances et des processus de promotion, il est important de vérifier si les taux de promotion sont similaires entre les différents groupes démographiques et si la qualité et la quantité des retours sont équivalentes. Allez plus loin en adoptant une approche intersectionnelle des données, en tenant compte des disparités potentielles sur plusieurs axes identitaires. Mesurer et suivre les progrès peut aider à identifier de manière proactive les défis pouvant mener à une situation de plafond de verre.
En résumé
Limiter les opportunités d'avancement des femmes noires à des périodes de mauvaises performances organisationnelles n'est ni une stratégie managériale durable ni une stratégie pour la diversité, l'équité et l'inclusion. Les organisations jouent un rôle crucial pour garantir que les femmes noires aient accès aux mêmes opportunités de développement, d'avancement et de leadership que les hommes blancs. Le plafond de verre n'est pas inévitable. Nous pouvons en faire une notion dépassée.