« Les GRH sont le cœur des organisations » : 10 points clés d’ENERGIZE par Catalyst

Lors de l’événement communautaire des groupes ressources humains (GRH) de Catalyst, ENERGIZE, le 7 juin, j’ai été émerveillé par la passion et l’engagement que nos participants ont partagé pour leur travail au sein des GRH. Catalyst a réuni des centaines de leaders mondiaux de GRH, des membres, des sponsors, des professionnels RH, des PDG et plus encore pour discuter de leurs défis et de leurs stratégies de réussite au sein des GRH. Pour la deuxième année consécutive, nous avons rassemblé notre communauté de GRH virtuellement, suite à notre série d’événements virtuels en quatre parties en 2022, ENERGIZE Your Workforce.

Lors d’une conversation d’ouverture avec Lucy Kallin, directrice exécutive EMEA de Catalyst, Ngoc-Vu Nguyen, vice-présidente senior DEI de Bank of America, a déclaré qu’il y a une opportunité énorme à réunir les réseaux d’employés. Cela peut créer non seulement des espaces sûrs mais aussi audacieux. « Vous n’avez pas besoin d’être asiatique pour être parent, ou pour être un vétéran », a affirmé Nguyen. « Avec plusieurs GRH dans une entreprise, si vous êtes uniquement concentré sur votre silo, vous construisez en réalité une culture de l’exclusion, et non de l’inclusion… Il y a tant de facettes intersectionnelles chez nous en tant qu’individus. »

Schaka Davis, directrice de l’intelligence d'affaires chez Humana, a souligné que simplement rejoindre un GRH ne suffit pas—vous devez vous engager dans un processus constant d’apprentissage et d’enseignement. « Lorsque nous ouvrons véritablement nos esprits pour apprendre à connaître les autres, cela enrichit nos expériences, tout en permettant à quelqu’un d’autre de se sentir vu et entendu », a-t-elle déclaré. « Aujourd’hui, demain, la semaine prochaine—je vous encourage à interagir avec quelqu’un qui ne ressemble pas à vous. Vous vous sentirez certainement mieux que lorsque vous avez commencé. »

Lors d’une discussion réunissant Alexander Alonso, directeur des connaissances chez SHRM; Angela White, directrice senior d’équité, diversité et inclusion chez MLSE; et Dani Law, responsable senior de la diversité et inclusion mondiale chez RBC, les intervenants ont parlé de l’importance de redonner de la valeur aux leaders de GRH qui apportent des bénéfices à leurs entreprises. Cette valeur pourrait inclure des primes monétaires, des reconnaissances formelles à l’échelle de l’organisation, des métriques de succès intégrées dans les évaluations de performance, ou une visibilité accrue auprès des cadres supérieurs. Mais tous les intervenants ont convenu que les entreprises doivent reconnaître et récompenser ce travail essentiel, que White a qualifié de « ligne de vie car cela ne permet pas seulement de faire avancer les résultats de DEI, mais aussi ceux de l’entreprise. »

Les leaders ne doivent pas hésiter à partager avec leurs superviseurs les compétences et les accomplissements qu’ils développent grâce à leur travail au sein des GRH, a noté Lauren Barron, directrice et chef d’équipe—révision des risques de crédit—chez BMO. « Non seulement vous travaillez sur une initiative DEI, mais vous développez également des compétences relationnelles cruciales en tant que leader pour vous aider à passer au niveau supérieur. Cela doit être communiqué », a-t-elle déclaré. Kristan Crapps de Chevron, conseillère principale à CDIO, a ajouté que les leaders devraient apprendre à raconter une histoire sur leurs expériences au sein des GRH. Mettez en évidence l’impact du travail qu’ils ont fait, avec qui ils l’ont fait, et les compétences qu’ils ont développées—comme la collaboration, la gestion transversale, la planification d’événements, l’engagement auprès de cadres, la prise de parole en public, et bien plus encore.

Selon des recherches de McKinsey, 70 % des employés disent que leur sentiment de mission est défini par leur travail. Elizabeth Creveling, directrice senior, inclusion et engagement chez Zoetis, et Joel Howell, leader inclusion et diversité—Amériques/EMEA chez GHD, ont conseillé que les GRH devraient se concentrer sur la connexion de leur travail à quelque chose de plus grand. « La mission est la force motrice derrière pourquoi nous faisons ce que nous faisons », a déclaré Howell. « Lorsque nous parlons du pouvoir de nos histoires et de cette expérience vécue... Comment utilisons-nous cette expérience vécue pour attirer, engager et développer nos professionnels? »

Professionnels dans notre organisation ?

« Pour construire pour tout le monde, nous devons construire avec tout le monde… Les ERG sont des partenaires clés », a noté Tomas Flier, Partenaire Inclusion EMEA chez Google, en discutant de l'utilisation des retours d'ERG par son entreprise tout au long du processus de développement de produits. « Les ERG servent de plateforme où nous pouvons amplifier ces voix. » Kerryann Benjamin, Chief Diversity Officer chez KKR, a également souligné le travail de son entreprise pour intégrer le mentorat comme une exigence programmatique dans chaque mission d'ERG - créant des opportunités pratiques pour que les alliés s'impliquent et construisent une communauté.

Kimberly Hoyle, Conseillère Commerciale CCUS, et Christine Frazier-Hollins, Responsable de Produits Entreprise, Soins aux Actifs chez Chevron, ont partagé la réussite de leur entreprise en engageant des hommes en tant qu'alliés avec le programme MARC (Mutual Accountability, Real Change) de Catalyst. Initialement pilotée via le réseau des femmes de Chevron, l'initiative a été si réussie que MARC fonctionne désormais partout où Chevron a ses opérations dans le monde. « C'est incroyable d'avoir des conversations sur le genre, mais si nous pouvons utiliser ces opportunités pour engager des discussions sur d'autres dimensions de la diversité, nous pourrions peut-être combler ce fossé d'empathie », a déclaré Hoyle. De même, Ali Cupito, Senior Manager de l'Inclusion Globale & Diversité chez Accenture, a ajouté qu'à travers un programme officiel d'Allies and Action, l'entreprise travaille pour s'assurer que « l'alliement s'étend à travers les segments et les sujets. »

À travers des réseaux d'inclusion environnementale nationalement alignés, PwC Canada travaille pour garantir que « la durabilité environnementale ne donne pas l'impression d'être une tâche secondaire, mais s'aligne sur nos engagements de durabilité plus larges [et] se connecte à nos autres groupes de réseaux d'inclusion », a déclaré James Temple, Directeur de la Durabilité. « Les résultats environnementaux et sociaux ne sont pas mutuellement exclusifs. » Leaya Amey, Responsable de la Durabilité chez Maple Leaf Foods, a ajouté que pour eux, la construction de changements durables signifie « donner aux membres le pouvoir d'initier des projets pouvant conduire à des changements de comportement ou de pratique dans les installations où ils travaillent. »

Lors de la séance finale, nous avons entendu Julie Cafley, Directrice Exécutive de Catalyst Canada, en conversation avec deux PDG qui cultivent et soutiennent activement les ERG au sein de leurs entreprises : Michele Boudria, PDG de McDonald's Canada, et Evan Siddall, PDG de Alberta Investment Management Corporation (AIMCo). « Parfois, la meilleure chose que l'équipe de direction puisse faire est de se mettre en retrait », a déclaré Boudria. « Créez l'espace, fournissez le soutien, les ressources, et puis écoutez. » Siddall a renforcé le point de vue de Boudria, en disant : « Nous devons tous avoir une voix et nous devons tous nous sentir comme si nous appartenions. » Faisant référence à ses propres expériences d'être interpellé pour des comportements non-inclusifs, Siddall a également évoqué la nécessité critique pour les PDG de créer des espaces sûrs et courageux, car les moments inconfortables pour les leaders offrent l'opportunité de la plus grande croissance.

Dans mes remarques de clôture adressées aux participants, j'ai partagé cette conclusion de tout l'événement : les groupes de ressources aux employés font peut-être plus que tout autre initiative sur le lieu de travail pour créer communauté et appartenance. Si nous regardons la hiérarchie des besoins de Maslow — une théorie du psychologue Abraham Maslow qui catégorise et classe la motivation humaine — l'appartenance vient juste après les besoins physiologiques et de sécurité. Ainsi, ce travail incroyablement important que vous accomplissez jour après jour, en plus de votre travail quotidien — et toutes les identités intersectées qui vous définissent — crée l'opportunité pour l'ensemble de vos collègues, vos clients, et les communautés que vous servez d'être authentiquement eux-mêmes.

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