Chers dirigeants seniors, vous devez parrainer davantage de femmes

La chef des opérations de Catalyst, Stacey Bain, partage comment améliorer votre approche du parrainage.

À quel point est-il crucial pour les femmes d'avoir un mentor ou un parrain ? Demandez à des leaders à succès, et vous verrez que la plupart ont eu au moins un mentor—quelqu'un qui les a aidés à naviguer dans leurs choix de carrière—et un parrain—quelqu'un qui a utilisé son influence pour plaider en faveur de leur avancement. Dans mon cas, j'en ai eu plusieurs—et j'ai également plaidé pour les autres. Pour le #MoisNationalduMentorat, je partage mes expériences et pourquoi je crois que créer un réseau de défenseurs est essentiel aujourd'hui.

Le rôle d'un mentor.

Ma première défenseuse était ma mère, et il m'a fallu trois décennies pour réaliser qu'elle était la première dans un réseau de mentors et de parrains qui m'aideraient à écrire les chapitres de mon histoire professionnelle. C'est ironique parce que jusqu'à mes 18 ans, ma mère était femme au foyer. Comme beaucoup d'autres femmes de son époque, elle avait un diplôme universitaire en enseignement et enseignait dans une école élémentaire jusqu'à ma naissance. Elle a atteint son objectif d'être une mère au foyer et l'a embrassé, comme cela se voyait dans son rôle de leader dans le PTA, y compris plusieurs présidences. Changement radical : mon père est décédé à la fin de ma première année d'université, et ma mère a été contrainte de retourner travailler pour subvenir à ses besoins et à ceux de ses trois enfants. Son réseau PTA a porté ses fruits lorsqu'elle s'est vue proposer un poste de représentante du service client à Elizabethtown Gas Company par un dirigeant local. Après à peine un an dans l'entreprise, j'avais besoin d'un stage rémunéré et crédité, et elle a audacieusement demandé à l'entreprise d'en créer un pour moi. Le CFO (mon responsable d'embauche) de la grande entreprise de services publics est devenu mon premier mentor et, à terme, mon premier parrain. Le CFO m'a mentorée et parrainée en tant que membre à part entière de son équipe diverse de comptables talentueux.

Le leadership inclusif est clé.

En tant que véritable parrain, cet exécutif a continué à développer mes compétences et ma commercialisation au cours des années suivantes, avec un deuxième stage coopératif et une opportunité de conseil rémunérée dans leur bureau satellite dans le nord de l'État de New York près de mon école, ce qui a également aidé à couvrir mes frais scolaires. Cet homme était un leader inclusif à bien des égards. Son équipe était diversifiée, tant en termes de genre que de race. Son approche consistait toujours en une démonstration pratique pour montrer qu'il ne demandait rien que lui-même ne ferait pas. Lors de ma deuxième rotation, il m'a présenté au partenaire d'audit de la société chez Arthur Andersen et a recommandé qu'ils m'interviewent pour leur cohorte d'équipe d'audit débutante. J'ai passé l'entretien pour le poste débutant et j'ai reçu l'offre d'emploi. C'est à cela que ressemble le parrainage.

Rencontrez les gens là où ils sont.

J'ai eu l'occasion de rendre la pareille lorsque, à la fin de la vingtaine, je suis arrivée chez BMG Music en tant que responsable de la comptabilité des redevances. L'une de mes relations hiérarchiques était un homme, de 15 à 20 ans mon aîné, qui avait été rétrogradé du poste de contrôleur de l'entreprise à celui de comptable subalterne des redevances. On m'a essentiellement donné la directive de le conseiller à quitter. Mais je n'étais pas en position de conseiller quelqu'un avec autant de connaissances institutionnelles lors de mon premier poste dans l'industrie, alors j'ai passé beaucoup de temps avec "Roger", à écouter son histoire, riche en enseignements et, rétrospectivement, une feuille de route pour mon rôle. Au fil de ce processus, j'ai réalisé qu'il échouait parce qu'on ne lui avait pas donné les outils de base pour réussir. Il n'avait ni ordinateur ni imprimante, et ses responsabilités ne pouvaient être remplies sans ces outils. La première leçon que j'ai apprise est que rencontrer les gens "là où ils sont" avant de les juger sur où ils devraient être, ou sur où ils ne sont pas, initie un processus de confiance et de crédibilité.

Développez un réseau de défenseurs.

Nous réussissons tous mieux avec un réseau de défenseurs qui nous soutiennent et dont le succès est interdépendant avec le nôtre. J'ai construit une confiance avec Roger, et dix ans plus tard, lorsque j'ai été promue à un rôle au premier plan de l'entreprise, Roger était l'un des nombreux défenseurs à mes côtés pour célébrer ma réussite.poste de développement corporate, c'était en grande partie grâce au travail que Roger avait fait en mon nom, mais aussi de son propre chef – et j'ai pu le promouvoir à nouveau à un poste qui existait avant mon arrivée pour gérer le département après mon départ. Mes employeurs durant ces années formatrices étaient des formateurs et défenseurs du talent très rigoureux et impactants, offrant un cheminement de carrière programmatique – un modèle d'apprentissage et de développement qui semble s'être estompé dans les priorités institutionnelles d'aujourd'hui pour devenir "démocratisé", ce qui, à mon avis, se traduit par une externalisation et une gestion des ressources humaines DIY. Cela a peut-être fonctionné pendant un certain temps parce que beaucoup d'entre nous ont été élevés et formés pour des postes de gestion, et j'ai pu et eu la chance de construire un réseau de pairs, de mentors et de sponsors qui n'étaient pas du tout égoïstes pour promouvoir les personnes, pas uniquement dans des postes mais en tant que défenseurs du développement de carrière.

Dirigeants, sortez et soyez des sponsors.

D'après mon expérience, les sponsors sont des mentors qui ont un objectif, fixent des buts et atteignent des résultats. Et c'est ainsi que nous devons augmenter le niveau du mentorat désormais. La responsabilité revient tout de même au potentiel mentoré – d’utiliser le temps passé ensemble pour écouter et apprendre, puis aider à orienter les plans d'action qui peuvent ou non fonctionner mais qui sont progressifs. Mais nous ne pouvons pas oublier le besoin de tirer les gens vers le haut. Mon histoire démontre le besoin urgent pour ceux capables de sponsoriser les autres de passer à l’action. Votre réseau est votre monnaie. Les gens ont besoin des bons outils pour réussir – mais nous avons également besoin les uns des autres pour réussir. Les leaders futurs, notamment les femmes, et particulièrement les femmes de couleur, doivent être vues et entendues et recherchées à tous les niveaux d'une organisation. Ce sont des actions qui doivent être faites consciemment. Une reconnaissance passive perpétue la lutte de ceux qui sont constamment "dépassés" par des organisations qui ont dépensé d'importantes ressources dans leur formation sans leur permettre de prendre le rôle de leurs supérieurs. Cela coûtera à leurs entreprises et à l'économie au sens large une valeur inestimable au lieu de créer de la valeur grâce à l'avancement. Dirigeants seniors, vous devez sponsoriser ; c'est un verbe. Lorsque vous parrainez, vous construisez la confiance et améliorez l'engagement et la rétention, renforcez la relève des dirigeants et modélisez l'empathie. En bref, vous préparez les gens et leurs organisations à réussir.